우리 기업들은 1997년 IMF 이후 대대적인 구조조정을 겪으면서 경영의 글로벌스탠더드화를 추진해 왔다. 그러나 글로벌 스탠더드화는 기업의 지배구조, 연봉제, 인력구조의 유연화 등 외형적 구조측면에 주로 초점이 맞추어졌고, 새로운 문화나 의식 형성 등 소프트한 측면에서의 변화로까지 이어지지 못한 채 새로운 제도 도입의 후유증까지 겹쳐 다소 혼란스런 상황이 계속되어 온 것이 최근의 현실이다.
 
  이러한 상황하에서 새롭게 우리에게 다가온 디지털 혁명은 기업경영의 근본을 뒤흔드는 충격을 던져주고 있다. 정보통신업종이 선도하는 산업구조 변화와 함께 인력의 유동성이 대폭 높아지면서 기업인사는 전통적 틀을 과감히 깨는 변혁이 불가피해지고 있다.
 
  같이 入社한 동기가 어느 날 갑자기 신분이나 처우에서 현격한 차이를 보이며 발탁 승진하는 사례가 있는가 하면, 대리가 팀장에 임명되고 과장이나 부장이 팀원으로 일하는 경우도 흔히 있는 일로 받아들여지는 시대가 되었다. 인터넷 온라인으로 홈페이지를 무료로 제작해 주는 테크노빌의 미국 진출 태스크포스팀장은 교포 출신 평사원 데이빗 김(27)으로 기술개발 이사나 마케팅 담당 이사와 같은 상급자들도 그의 팀원으로 활동하고 있으며, (주)쌍용의 인터넷 트레이드팀장은 入社 6년차인 대리급에서 발탁되었으며, LG텔레콤이나 삼성물산 등 대기업에서도 대리나 과장이 팀장을 맡고 차장이나 부장이 팀원으로 활동하는 경우가 늘어나고 있다. 과거와 달리 직책과 직급 호칭을 분리해 인식하는 경향이 자리를 잡으면서 직급 중심의 문화가 연봉과 능력 중심의 문화로 변화되고 있는 점도 새롭게 나타나는 현상이라 할 것이다.
 
  이처럼 기업의 인사관행이 매우 빠르게 변화되고 있는 것은 기업경영에서 지식과 정보의 중요성이 증가하면서 기업이 원하는 인재像이 달라졌고, 근로자들의 의식도 매우 빠르게 변화됨에 따라 종래의 인사관행을 근본부터 바꾸지 않으면 안되었기 때문이다. 최근 많은 기업에서 겪고 있는 핵심인력의 유출현상은 노동시장과 근로자의 의식은 이미 크게 바뀌었으나, 기존 조직이나 인사제도가 근로자들의 달라진 기대감을 충족시켜주지 못하고 있고, 변화하는 노동시장의 흐름을 제도가 쫓아가지 못하여 발생하는 것이라고 할 수 있다.
 
 
  기업의 사람을 보는 눈, 근로자의 기업을 보는 눈이 모두 달라지고 있다
 
 
  최근 많은 기업들은 우수인재를 붙잡고자 「사이닝(signning) 보너스제(프로 선수들처럼 연봉 외에 계약금을 따로 주는 방식)」, 「디지털 인센티브(디지털 부문에서 특별한 기량을 발휘하는 사람에게 별도 보상을 해주는 제도)」, 「핵심역량 인센티브」, 「스톡옵션제」를 도입하는 등 보상차원에서 발빠른 대응을 하고 있으나, 우수인력들은 벤처기업 등으로 직장을 옮기는 이유가 파격적 보상 외에도 자신의 능력을 인정받으면서 하고 싶은 일을 할 수 있기 때문이라고 말하고 있다. 특히 새롭게 등장한 N세대들은 전통적인 年功(연공)주의와 권위주의를 싫어하며, 변화와 일확천금을 좇아 직장을 이리저리 옮겨다니는 遊牧民型(유목민형) 가치의식을 가지고 있어 기업으로서는 이러한 인력을 장기간 유지하기 위해서는 새로운 인사시스템 도입이 불가피하다고 느끼고 있다.
 
  기업의 인력채용 기준도 학력주의에서 실력주의로 변화되고 있다. 실제로 많은 기업들에서는 「당장 돈 되는 일을 하는 사람」, 「즉시 활용가능한 사람」을 외부에서 채용하거나, 내부에서 발탁해 조직을 맡기거나 신규사업을 추진하는 경우가 크게 늘어나고 있다. 컴퓨터와 외국어 능력이 뛰어난 N세대의 특성을 보유하고 있고, 조직 내부의 돌아가는 분위기도 잘 알지만, 아직 매너리즘에 빠지지 않았고 머리가 굳지 않아 실현 가능한 아이디어 창출력이 뛰어난 「대리급」을 중용하는 것도 이러한 추세를 반영한 것이라 할 수 있다.
 
  과거에도 대리급은 주니어보드(Junior Board)의 일원으로서 활동하는 등 조직내부에서 중요한 역할을 담당하는 계층에 있었지만, 실제 업무를 추진하는 과정에서 권한과 책임을 갖고 주도적인 역할을 하기는 어려웠으나, 디지털시대를 맞아 「슈퍼대리」로서 새로운 자리매김을 하고 있는 것이다.
 
  누구나 정보와 지식에 접근할 수 있게 되는 디지털시대를 맞아 기업구성원에 대한 능력평가 기준도 크게 달라지고 있다. 학력이나 경험이 아니라 새로움에 도전하는 열정, 네트워킹 능력 등이 중시되고 있다.
 
 
  신춘문예 당선자 5명 채용한 제일기획
 
 
  이러한 기업의 인재像에 대한 변화는 채용방식에도 그대로 반영되고 있다. 많은 기업들이 채용시 학력이나 출신대학, 나이보다는 개인의 능력을 중시하는 경향을 보이기 시작했기 때문이다. 유니텔은 사원모집 공고시 在宅(재택)근무를 허용하고 학력, 전공, 나이를 무시하겠다고 밝혀 화제가 되기도 하였다. 야후코리아도 최근 인재모집 공고를 내면서 모집기간을 정해놓지 않고 채용인원이 찰 때까지 무기한 인재발굴을 하고, 학력이 아니라 창의성을 중시하는 창업이념에 입각해 신입사원에 대해서는 학력제한을 두지 않는 파격적인 채용원칙을 내세웠다.
 
  술자리에서 면접을 통해 채용을 결정하거나, 능력만 갖추면 학력이나 전공, 나이를 따지지 않고, 때에 따라서는 파격적 채용조건을 내거는 경우도 늘어나고 있다. 네띠앙의 경우 고교 1년생에게 서비스개선위원장이라는 직함을 주었으며, 컴퓨터바이러스 백신업체인 하우리는 1998년부터 함께 일해 온 고교생을 졸업과 함께 주임연구원으로 승격시켰다. 제일기획은 언론사 신춘문예 당선자 5명을 광고 카피라이터로 특채했다.
 
  우수인력 채용을 위한 기업의 苦心은 채용과정에서 다양한 특전을 부여하는 것에서도 확인할 수 있다. 삼성물산은 올 들어 프로선수 개념처럼 1년 단위로 고액연봉을 보장하되, 고용형태를 자유롭게 선택하게 하는 「프로 계약제」를 도입하였으며 LG전자, LG정보통신 등은 우수인재를 스카우트하기 위해 연봉과 별도로 주식을 부여하는 스톡그랜트제도를 도입하기로 하였다고 한다.
 
  노동시장에서 나타나는 가장 큰 변화는 人力의 유동성이 크게 증가하고, 취업희망자의 기업선호도가 빠르게 바뀌고 있다는 것이다. 많은 우수핵심 인재들이 벤처기업이나 다국적 기업을 오히려 더 선호하는 경향을 보이고 있기 때문이다. 정보통신관련 업체인 유니텔은 350대 1, 네띠앙은 350대 1, 하이텔은 667대 1이라는 경이적인 채용경쟁률을 기록하였던 반면, 대기업은 40∼50대 1의 경쟁률을 보였다.
 
 
  디지털 시대 한국 기업의 인사혁신 방향
 
  불확실성, 光速性(광속성), 多元性(다원성), 假想性(가상성) 등으로 표현되는 디지털 시대의 경영환경에 적응하기 위해서는 인사의 기본 틀을 완전히 새롭게 구축하는 것이 요구되고, 그런 인사변화의 방향은 「네트워크 조직」,「핵심인재 중심」,「시가주의」,「개별적 노사관계」, 「벤처형 문화」 등 크게 5가지 핵심 키워드로 요약될 수 있다.
 
 
  1네트워크에 기초한 조직구조 및 운영체계 도입
 
  지식정보사회를 맞아 어떻게 지식과 정보를 체계적으로 축적, 관리, 활용하느냐 하는 것이 기업의 경쟁력 확보에 있어 무엇보다 중요한 요인이 되고 있다. 조직 내부 구성원뿐 아니라 조직외부의 지식인들과 어떻게 유기적인 정보연결망을 형성하여 지식공동체를 구축하느냐 하는 것이 중요해지고 있는 것이다.
 
  네트워크 조직은 格子(격자)조직, 거미 줄, 총체적 기업(holonic enterprise), 그리고 가상기업 등과 같은 용어로 표현되기도 한다. 이 모든 용어들은 계급에 기인한 권위가 아니라 개인의 지식과 기술에 기반한 권위의 획득, 전통적인 경계선(예를 들어 부서와 지역)을 가로지르는 사람들과 팀의 연결, 변화하는 환경에 적응하는 구조와 구성원, 하달식의 명령체계가 아닌 상호책임의 경영, 이미 정해진 작업 과정이 아닌 효율적인 작업 방식 개발, 필요에 의한 팀의 재조직, 또는 해체 등을 설명하는 것이라 할 수 있다. 즉, 네트워크조직은 혁신과 탄력, 그리고 自家(자가) 경영적 특성을 갖고 있다고 표현할 수 있다.
 
  오늘날 정보화 시대는 기업 내부의 조직구성원뿐 아니라 기업간에도 인터넷을 통해 얼마나 잘 연결되어 있느냐 하는 것이 바로 파워와 경쟁력의 척도가 되고 있다. 이처럼 인터넷의 활용이 일반화되면서 조직 상호간에 네트워크가 빠르게 구축됨에 따라 조직 내외의 경계가 급속하게 허물어지고 뚜렷한 형태가 없는 「無定型(무정형) 조직」이 보편화되고 있다. 정보망 및 네트워크가 전통적 조직구조를 빠르게 대체해 나가고 있다. 인트라넷과 인터넷을 이용해 조직구성원 및 이해관계자가 실시간으로 정보를 공유하고 의사결정에 참여하는 일이 이제는 그다지 새로운 일이 아닌 시대가 되었다. 총무, 인사, 구매 등 전통적으로 조직에서 중요한 부분으로 인식되던 많은 일들이 아웃소싱을 통해 이루어지고 있으며, 전략적 제휴, 分社(분사) 등이 확산되고 있다.
 
  이러한 아웃소싱은 기업의 네트워크화로 가능한 부분이다. 컴퓨터 네트워크분야 회사이면서도 기업운영에 있어서 가장 네트워크화를 잘 이룬 시스코社의 경우 인트라넷을 통해 기업 내부의 모든 업무와 대외적인 거래관계가 하나의 유기적 네트워크로 정교하게 엮어져 있으며, 생산설비투자와 같은 일체의 물리적 투자 없이도 네트워크의 효율화만을 통해 생산량의 4배 증가, 新제품의 시장투입에 소요되는 기간의 3분의 1 단축 등 경이적인 효과를 거두었다고 한다.
 
  인터넷을 통한 상거래, 사업화 등이 보편화되는 가운데 기업활동 무대가 가상공간으로 점차 옮겨가면서 기존 사업장 개념이 빠르게 변화되고 있는 것도 특징 중 하나이다. 지금은 가상공간에만 존재하는 기업(virtual company)이 출현할 정도로 가상공간으로 사업장 범위가 점차 확대되고 있다. 이에 따라 현재의 기능중심 조직이 개인의 전자공간(persona)들이 연결된 정보공동체로 변화되고 있다.
 
  심지어는 인터넷의 가상사무실(virtual office)을 이용, 세계 각지의 관련자들이 동시에 접속하여 정보공유, 업무협의 및 의사결정을 실시하는 기업도 늘어나고 있다. 인텔, 휴렛 팩커드(HP), 3콤, 시멘스 등 세계 유수의 기업들이 인스팅티브 테크놀로지(Instinctive Technology)社가 제공하는 임대 가상사무실 「e룸」을 적극 활용하고 있다.
 
  GE는 잭웰치 회장의 지시에 따라 기존의 업무프로세스를 무시하고 E-프로세스로 전환하여 가장 지식정보화된 기업으로 변신하였다. 조직의 횡적구조로의 변화는 기업 내부의 프로세스에도 나타나고 있다. 생산, 판매, 서비스, 종업원 등 비즈니스 구성요소를 유기적으로 연결시켜서 외부변화에 민감하게 반응하는 조건반사형 체제를 구축하는 기업이 늘어나고 있다.
 
 
  2핵심인재의 확보와 유지에 초점을 맞춘 인력관리
 
  맥킨지 컨설팅의 굽타 회장은 「미래는 인재확보전쟁의 시대(the war of talents)가 될 것」이라고 전망한 바 있다. 기업이 우수인재를 얼마나 확보하고 있느냐 하는 것이 그 기업의 경쟁력과 시장가치를 결정하는 핵심요인이 되는 시대이다. 디지털 시대에는 5%의 우수인재가 95%의 종업원을 선도한다는 점에서 「우수인재 확보」는 기업의 생존조건이라 할 것이다. 기업의 시가총액을 결정하는 것은 기업이 보유한 지식의 가치이며, 그 지식은 인재에 體化되어 있기 때문에 더욱 그러하다.
 
  최근 들어 遊牧民처럼 직장을 자주 옮겨다니는 새로운 직장문화가 형성되고 있는 것은 IMF체제로 전통적인 직장觀이 깨어진데다 변화를 좋아하는 신세대의 기본성향과 벤처기업들의 급성장으로 일확천금의 기회가 크게 늘어남에 따른 기대감의 상승에서 비롯된 현상이라 할 수 있다.
 
  핵심인재의 확보 및 유지를 위해서는 금전적 측면뿐 아니라 非금전적 측면에서도 유인책을 마련하는 것이 필요하다 하겠다. 미국 기업 중 매우 낮은 이직률을 보이는 HP(휴렛 팩커드)는 직원들에게 강한 프라이드를 느낄 수 있도록 안정감과 신뢰감을 부여해 온 것이 주효했다고 한다. 미국의 최근 연구결과에 따르면 핵심인재는 금전적 요인보다 非금전적 요인 때문에 이직하는 경우가 더 많다고 한다.
 
  핵심인재의 이직을 초래하는 非금전적 요인으로는 ① 조직에서 자신의 역할 상실, ② 자기개발을 통한 성장 등 미래비전 상실, ③ 자신을 리더해 줄 역할 모델 不在, ④ 자신의 견해에 귀를 기울이고 인정해주는 커뮤니케이션의 대상 부족, ⑤ 조직에 대한 신뢰 상실, ⑥ 조직의 가치와 일체감 결여 등이 지적되고 있다.
 
 
  3시장가치에 의한 보상
 
  보상과 평가의 기준이 조직가치에서 노동시장가치 중심으로 빠르게 이동하는 현상이 최근에 두드러지게 나타나고 있다. 특히 핵심인재의 확보 경쟁이 벌어지면서 프로의 몸값이 급상승하고 사장이나 임원보다도 월급을 많이 받는 종업원들이 속출하고 있는 것도 과거에 볼 수 없었던 현상이다. 비슷한 일을 하면서도 자리에 따라 연봉이 몇 배, 몇십 배 차이가 나는 것은 예사이고 조금 특색 있는 일을 하면 보통 봉급생활자보다 몇십 배의 연봉을 받는 경우도 흔하다.
 
  이러한 현상이 심화되면서 전통적인 패러다임에 기초를 둔 「임금의 적정수준」에 대한 일반적 개념이 빠르게 파괴되어가고 있다. 한마디로 능력에 따라 반대급부의 수준이 주관적으로 형성되고 더 나은 능력을 인정받기 위해 자신의 이력을 더욱 도전적으로 가꾸어가는 것이 일반화되고 있다고 할 수 있다.
 
  회사의 가치상승분에 대해 핵심인재와 회사가 성과를 분배하는 이익배분제도 또한 일반화되고 있다. 포춘(Fortune) 500大 기업의 90% 정도가 장기 인센티브제도의 일환으로 스톡옵션 프로그램을 도입·시행 중에 있으며, 국내에서는 전자·정보통신분야의 벤처기업들을 필두로 도입되기 시작한 스톡옵션제도가 1999년 3월 말 기준, 261개사가 스톡옵션 도입을 위해 정관을 개정하는 등 대부분의 기업까지 빠르게 확산되고 있다. 바야흐로 개인의 상품가치가 연봉 및 인센티브로 결정되는 시대로 나아가고 있다고 할 수 있다.
 
 
  4 개별화되고 있는 노사관계에의 대응
 
  지식자본을 보유하고 경영자와 대등한 입장에서 일하는 근로자들이 많아지면서 勞使(노사)의 구분이 모호해지고 개별 근로자의 영향력이 크게 강화되고 있다. 과거의 근로자는 비용발생 요인이면서 조직에 의존하는 존재로 인식되어 왔으나, 향후에는 지식을 소유한 자본자산(capital asset)으로 변모하며 조직과 근로자가 서로 필요한 존재로 인식하게 될 것이다.
 
  이처럼 개인의 교섭력 증가, 고용환경의 차별 확대 등으로 勞使관계는 개별적 관계로 변화되고, 고용조건이 단체협약보다는 개별적 고용계약에 의해 결정되는 시대가 도래하고 있다. 인터넷 등을 통해 勞使간 커뮤니케이션이 원활해짐에 따라 고충 해소가 보다 용이해지고 정보共有의 신속성, 의사결정의 투명성이 실현되면서 기존 갈등요인들이 상당 부분 해소되고 집단적 노사관계 의존도가 크게 줄어드는 것이 추세이다.
 
  이러한 변화 속에서 노동조합은 경영에의 참여를 통한 「파이(pie)」 증진에 노력하고 조합운영의 민주화·투명화에 주력하면서 디지털 시대에 요구되는 근로자의 스트레스 축소, 고용가능성 提高(제고)를 위한 교육실시 등의 분야에서 새로운 역할을 모색하기 위한 노력을 경주하게 될 것으로 예상된다.
 
  5벤처형 기업문화의 창달
 
  향후 기업문화의 화두는 디지털 환경과의 整合性(정합성) 여부가 될 것이다. 급속히 변화하는 「인터넷 환경」을 따라잡는 것부터 시작하여 벤처문화의 장점을 접목시키려는 시도를 강화해 나가야 할 것이다. 구성원의 자발성, 짧은 계층, 빠른 의사결정, 무경계 조직 등 디지털 시대에 적합한 벤처기업들의 속성을 대기업들도 갖추도록 조직구조나 의사결정구조, 업무처리 등에서 새로운 문화를 창달해 나가야 할 것이다.
 
  실제 많은 기업들이 지식정보방과 자유토론방 마련, 계층구조 최소화, 소집단(community)의 결성 등을 통해 조직 내부에 원활한 의사소통이 이루어지도록 하고, 社內 벤처나 分社 등을 제도화하거나 외부 벤처기업과의 연계를 강화하여 변화를 촉발시키고자 노력하고 있다. 공정거래위원회가 발표한 「1999년도 30大 기업집단 분사화 현황」에 따르면 30大기업은 1999년 한 해 동안 185개 사업을 분사화하였으며, 1998년의 分社 실적까지 합하면 500여 개를 넘어서는 것으로 조사되었다.
 
  조직구성원들이 가진 역량을 결집해내고 개개인의 활동성과 자율성에 기초한 조직문화를 구축하기 위해서는 격식과 위계중시 문화의 극복을 위한 노력을 가시화해 나가야 할 것이다. 복장의 자유화, 근무시간의 자율선택제, 자유로운 프리젠테이션 공간 마련, 상호존중의 호칭 사용 등 조직내부 위계문화의 제거를 위한 노력은 이러한 변화의 첫걸음이라 할 수 있다. 최근 조직內에서 직급호칭을 폐지하는 기업이 늘어나고 있는 것도 이러한 수평적 문화를 반영하는 것이라 할 수 있다.
 
 
  우수한 人材는 기업의 핵심자산
 
 
  이제 우리 기업들은 글로벌 스탠더드를 수용하는 수준에서 한 걸음 더 나아가 선진기업과 대등한 위치에서 경영시스템의 선진화를 추진해 나가야 할 것이다. 그 과정에서 예상보다 큰 혼란과 조직內 마찰이 발생할 가능성도 있다. 그러나 중요한 것은 디지털 환경하에서는 선진기업과의 제도나 관행 도입에 時差(시차)개념이 없어진다는 점을 인식해야 할 것이다. 이것이 조직과 인사의 근본적인 개혁 추진을 통해 선진형 기업문화 풍토, 핵심인재가 머물 수 있는 환경을 시급히 조성해 나가지 않으면 안되는 이유이다.
 
  인력의 유동성이 심화되면서 그 이동반경이 국내외를 구분하지 않고 이루어지며, 인재 확보 및 유지를 위한 기업들의 노력이 더욱 치열해지는 상황에서 우리 기업이 살아남기 위해서는 우수인재를 기업의 핵심자산으로 간주하며, 이러한 자산의 가치를 높이기 위한 과감한 투자와 제도 개선을 추진해 나가지 않으면 안된다.
 
  선진기업과 비교해 자기 기업만의 특유한 제도나 문화적 매력을 갖추도록 하는 것이 중요하다. 전체가 아닌 개인에 초점을 맞춘 「맞춤형 인사」를 도입하고 개인을 종업원이 아닌 파트너로 인식하며, 개인의 시장가치에 상응하여 보상을 차별화하고, 인력의 질적 수준을 提高하는 노력을 지속적으로 기울여 나가야 할 것이다.●