지난 6월 초, 증권가가 술렁거렸다. LS전선이 美(미) 전선업체 수페리어에섹스를 인수한다는 소문이 퍼졌기 때문이다. 수페리어에섹스는 세계 10위권의 전선 생산업체로 捲線(권선ㆍ전자장치에 감는 전선) 분야 세계 1위, 통신선 분야에서 북미 1위를 달리는 기업이다.
 
  국내기업이 해당분야 세계 1위 기업을 인수할 것인지에 대한 주주들의 관심은 높았다. 소문이 사실로 밝혀진 것은 6월 11일. LS전선은 이날 “수페리어에섹스를 12억 달러에 인수할 계획”이라고 공시했다. LS전선 측은 “수페리어에섹스가 북미와 유럽 지역에 25개의 공장을 보유하고 있고 지난해 총 매출의 70%가 북미유럽지역에서 발생한 점을 감안, 선진시장의 유통망 구축에 도움이 된다는 판단 하에 인수하게 됐다”고 밝혔다.
 
  인수가격 12억 달러는 지난해 두산인프라코어가 밥캣 등 3개사 인수 당시 지급한 가격인 51억 달러에 이어 두 번째로 큰 국내기업의 해외기업 인수 가격이다. 공시 이후 주가는 일시 하락했지만, 2개월이 지난 8월 중순 현재 7만4000원 선으로 예전 수준을 회복했다.
 
 
  서브프라임 모기지 여파
 
  최근 몇 년간 한국은 ‘M&A의 전성시대’다. 올해만 해도 대한통운, 대우건설 등 굵직한 기업들이 새 주인을 찾았고, 초대형 기업인 대우조선해양과 현대건설 등도 매물로 나와 있어 이를 인수하려는 기업들의 경쟁이 치열하다.
 
  그러나 M&A가 국내기업끼리만 이뤄지고 있는 것은 아니다. 글로벌(혹은 크로스 보더·국가간) M&A는 최근 몇 년 간 부쩍 늘었다. 글로벌 M&A는 외국기업이 한국기업을 인수하는 인바운드(inbound) M&A와 한국기업이 외국기업을 인수하는 아웃바운드(outbound) M&A 두 가지로 나뉘는데, 외환위기 직후에는 인바운드 M&A가 주를 이루었다면 최근에는 한국기업들의 아웃바운드 M&A가 폭발적인 성장세를 보이고 있다.
 
  최근 3년간의 아웃바운드 M&A는 웬만한 규모의 거래만 추려도 양손에 꼽을 수 없을 정도로 사례가 많다. 두산은 영국의 미쓰이밥콕(2006), 루마니아의 크베르너IMGB(2006), 중국 연대유화기계(2007), 미국 CTI(2007), 미국 밥캣(49억 달러)을 잇달아 인수했다. STX는 지난해 노르웨이의 크루즈船社(선사)인 아커야즈를 인수했다. 효성은 2006년 미국 타이어업체 굿이어의 해외사업부문, 중국의 변압기 제조업체인 남통우방, 독일의 필름업체 아그파포토의 자회사를 인수했고, 올해는 미국의 ATM(현금자동입출금기) 업체 트라이톤 시스템즈를 인수했다. 지난해 SSCP(소재 전문회사)는 독일의 특수코팅 소재업체 슈람을 인수했고, 한화L&C는 미국의 자동차소재 제조사 아즈델을 인수했다. 국민은행은 올 초 카자흐스탄의 센터크레디트은행을, 포스코는 지난해 말레이시아의 전기도금강판업체 MEGS를 인수했다. 지난달에는 동원그룹이 미국의 통조림업체 스타키스트를 인수했다.
 
  한국증권연구원의 ‘세계 M&A시장 현황’ 보고서에 따르면, 2007년 1분기 한국의 크로스보더(국가간) M&A, 이른바 글로벌 M&A는 8억 달러에 불과했지만 2008년 1분기는 40억 달러로 무려 5배 늘었다. 또 국내기업이 해외기업을 인수하는 아웃바운드 M&A가 80% 이상이었다. 세계 M&A시장이 2007년 1분기 9633억 달러에 비해 2008년 1분기에는 7300억 달러로 줄어든 것과 비교하면 괄목할 만한 성장세다.
 
  한국증권연구원 柳惠精(유혜정) 연구원은 “미국과 유럽의 사모펀드 운용사들이 미국發(발) 서브프라임 모기지 사태로 금융위기를 겪으며 M&A에 적극적으로 나서지 못하게 됐고, 시장도 함께 위축됐다”고 분석했다. 유 연구원은 “위기에 빠진 미국 기업이나 미국 펀드들이 기업이나 해외자산을 매물로 내놓고 있는데, 상대적으로 서브프라임 사태의 영향을 덜 받고 금전적으로 여유가 있는 중동과 중국, 인도, 한국 등이 글로벌 M&A에 적극 나서고 있는 상태”라고 덧붙였다.
 
  아웃바운드 M&A의 선두주자는 2006년 최대 규모(51억 달러)의 거래(밥캣 등 인수)를 성사시켰던 두산이다. 두산인프라코어는 건설장비업체인 밥캣을 인수해 건설 및 인프라사업의 시너지효과를 노리고 있다. 국내기업 M&A 역시 활발해 대우기계조선과 고려산업개발 인수에 이어 대우조선해양 인수戰(전)에도 뛰어드는 등 국내와 해외를 가리지 않고 있다.
 
 
  두산과 효성이 글로벌 M&A 선두기업
 

두산인프라코어 박용만 회장(왼쪽)이 美 밥캣 인수와 관련, 지난달 9일 서울 힐튼호텔에서 한국산업은행 정인성 이사(오른쪽) 등 대주주단과 두산 M&A 인수금융 서명식을 갖고 있다.

  두산은 10년이 넘는 구조조정과 M&A의 결과 소비재 위주의 그룹에서 중공업ㆍ인프라 기업으로 탈바꿈했다. 金珍(김진) 두산그룹 홍보담당 사장은 “2010년까지 매출 100조 원을 달성한다는 그룹의 비전을 달성하는 데는 M&A가 가장 효과적이고 빠른 방법이라는 데 경영진의 의견이 모아졌다”며 “그동안 이뤄진 13건의 기업인수가 성공적으로 마무리되고 있으며, 지금도 경영진은 부지런히 해외 매물을 찾아 다니는 중”이라고 설명했다.
 
  효성그룹은 규모는 두산에 못 미치지만 꾸준한 아웃바운드 M&A를 진행하고 있다. 가장 눈에 띄는 것은 미국의 타이어업체 굿이어 자회사 인수다. 효성은 2006년 세계 3위 타이어업체인 굿이어의 자회사인 유티카의 지분을 100% 인수했고, 해외 타이어코드 생산기지 4곳을 확보했다.
 
  또 지난 8월 1일에는 계열사인 노틸러스효성이 미국 ATM 제조회사인 트라이톤 시스템즈 인수 계약을 맺었다. 트라이톤 시스템즈는 세계 5위의 ATM업체로 노틸러스효성은 인수작업이 마무리되면 해당 분야 세계 3위권에 진입할 수 있을 것으로 기대하고 있다. 효성그룹의 전략을 담당하고 있는 嚴成龍(엄성룡) 전무의 설명이다.
 
  “다른 기업들이 문어발식 확장을 할 때 효성은 ‘선택과 집중’이라는 전략을 세웠습니다. 그러고 보니 국내에는 경쟁자가 없고 세계의 선진기업과 경쟁을 해야 되겠더라고요. 그래서 제품을 안정적으로 공급하기 위해 해외에 생산기지를 많이 세워 왔습니다. 그래서 해외기업과 함께 일하고, 인수하는 데 어려움이 없었다고 생각합니다. 현지에 공장을 건설하는 과정에서 빠른 현지화를 위해서는 새로 공장을 짓는 것보다 현지기업을 인수하는 것이 어떨까 생각하기 시작했어요. M&A는 선진 기업의 노하우를 습득하고 역량을 빠른 시간 내에 확보하는 방법으로 가장 이상적인 수단이라고 생각합니다.”
 
  그는 효성만의 M&A ‘비법’을 소개해 달라고 하자 이렇게 말했다.
 
  “M&A를 할 때는 ‘신뢰’에 중점을 두라고 조언하고 싶습니다. 우선 최고 경영진이나 오너가 협상을 맡거나 문화적 차이를 인정하는 등 상호 신뢰감을 쌓는 것이 중요합니다. 또 우리가 경영능력과 기술력이 있다는 것을 효과적으로 보여주는 것도 중요해요. 인수한 기업에 윈-윈(win-win)할 수 있다는 것을 구체적으로, 숫자로 계산해서 보여주고 확신을 줘야 원활한 거래가 이뤄질 수 있겠죠.”
 
 
  해외 비중 높이는 한화
 

한화L&C의 최웅진 사장(가운데)이 지난해 11월 미국 자동차 부품회사인 아즈델사 인수에 최종 사인한 후 관계자들과 악수하고 있다.

  해외시장 진출에 온 신경을 집중하고 있는 기업으로 한화를 빼놓을 수 없다. 지난해 한화L&C는 미국의 자동차부품업체 아즈델을 인수했다. 한화는 인수한 아즈델을 기반으로 캐나다 온타리오주에 자동차부품공장 부지를 확보해 생산기지를 지을 예정이며, 체코에도 자동차부품공장을 설립할 계획이다. 그러나 무엇보다 한화가 사활을 걸고 있는 사안은 대우조선해양이다. 글로벌 생산기지 확보와 해외자원 개발을 목표로 대우조선해양 인수를 추진하고 있는 것.
 
  한화그룹은 지난 2006년 태국에서 金昇淵(김승연) 회장 주재로 전체 사장단 회의를 열고 미래 성장동력에 대해 토론을 한 결과, “한화의 미래는 해외에서 찾아야 한다”는 결론에 도달했다고 한다. 한화그룹 전략기획실 張一炯(장일형) 부사장의 설명.
 
  “한화L&C가 자동차부품 분야의 글로벌 우량기업인 아즈델을 인수한 데 자극을 받아서, 다른 계열사들도 부지런히 해외 매물을 찾아다니는 중입니다. 현재 10% 선인 그룹 내 해외매출 비중을 40%까지 끌어올리는 것이 목표입니다.”
 
  대우조선을 인수하려는 이유에 대해서는 이렇게 답했다.
 
  “대우조선을 인수하려는 것은 단순한 조선업 인수의 맥락이 아닙니다. 목표는 해외시장 개척이죠. 대우조선 매출의 90%가 해외에서 이뤄지고 있어요. 지금 대우조선은 조선업과 자원개발·해외플랜트 등 기타사업 비율이 7 대 3 정도인데, 우리가 인수하면 5 대 5까지 만들 계획입니다. 우리나라 기업에 가장 부족한 게 천연자원이잖아요. 해외자원 개발사업과 플랜트 사업을 금융(대한생명)과 함께 그룹의 주력사업으로 키우겠다는 거죠.”
 
  최소 6조~7조 원이 소요되는 대우조선 인수가 한화에는 자칫 무리가 아닌가 하는 지적을 하자 “M&A는 기업의 미래를 보고 하는 것으로, 좋은 기업을 인수하려면 그에 합당한 비용을 치러야 하는 건 당연하다”면서 이렇게 말했다.
 
  “석유화학 등 제조업이 근간이었던 한화그룹은 중동 등 産油國(산유국)들이 석유화학 플랜트를 건설하여 직접 완제품을 생산하는 쪽으로 나가고 있어 경쟁력이 한계에 직면해 있습니다. 또 내수시장 성장에도 한계가 왔고요. 그래서 최근 몇 년간 새로운 성장동력을 찾기 위해 내실을 다져 왔어요. 대우조선을 인수하면 한화는 시너지 효과를 얻어 10년 안에 매출 100조 원 기업이 될 수 있습니다. 한화에는 대우조선 인수가 생존과 미래의 문제고, 세계적인 경쟁력을 갖춘 기업을 만들 수 있는 출발점이 될 것입니다.”
 
 
  은행들도 글로벌 M&A 나서
 

효성그룹 조현상 전무(오른쪽)가 美 트라이톤시스템즈 인수계약을 맺었다.

  張 부사장은 한화그룹이 추진 중인 M&A의 원칙을 설명했다.
 
  “어떤 기업을 인수하기 위해 여러 기업이 경쟁할 경우 원칙은 그 업종과 관련이 있는 기업, 시너지효과가 확실한 기업이 인수해야 합니다. 또 인수 후 경영을 잘 할 수 있는 기업이 인수하는 것이 정답입니다. 얼마 전 한 국내기업이 인수한 외국기업은 우리 계열사가 인수를 검토했던 곳입니다. 이 기업이 매물로 나왔을 때 우리도 인수를 위한 정보를 수집하여 타당성 검토를 했고, 전문업체에 자문을 구했는데, 위험도가 너무 높아 포기했습니다. 우리가 잘하고 못하고의 문제가 아니라 국내기업이 인수해서는 제대로 경영하기 힘든 회사였어요. 해당 산업의 국내 시장도 성숙되지 않은 상태였고요. 인수 기업은 엄청난 M&A에 성공한 것처럼 홍보를 했는데, M&A의 성패는 인수 직후가 아니라 피인수 기업이 정상궤도에 올라선 후에 판단할 수 있는 겁니다. M&A는 그래서 어려운 것 같아요.”
 
  제조업뿐만 아니라 금융권도 해외 M&A에 적극적이다. 국민은행은 올해 초 카자흐스탄의 센터크레디트은행을 6213억 원에 인수했다. 국민은행 해외사업그룹의 徐祺烈(서기열) 본부장은 “국내 금융시장은 더 이상의 성장을 기대하기는 힘든 상황”이라면서 “그래서 동남아, 독립국가연합(CIS) 등 해외시장에 주목하고 있다”고 설명했다. 徐 본부장은 “이 지역에 우리나라 금융사가 진출하면 국내 제조업체나 유통업체 등이 좀 더 쉽게 진출하는 계기가 될 것”이라고 덧붙였다.
 
  그는 국내기업의 아웃바운드 M&A가 계속 이어질 것이라고 전망했다.
 
  “국내기업이 해외에 진출하는 것은 지금이 적기라고 봅니다. 예전에는 해외로 나가려면 이런저런 규제가 많았지만 지금은 규제가 거의 없어요. 센터크레디트를 인수할 때 카자흐스탄 정부나 우리 정부 양쪽 모두 적극적으로 협조해줬습니다. 글로벌 M&A의 환경이 무르익고 있는 거죠. 다만 M&A는 계약이 중요한 게 아니라 그 이후를 예측하고 분석하는 게 더 중요해요.”
 
 
  기술, 노하우, 시장 등을 한꺼번에 획득
 

SSCP 오정현 대표(왼쪽)와 독일 그라베 홀딩스의 헬무트 타페 대표가 인수계약을 체결하는 모습.

  徐 본부장은 “아웃바운드 M&A의 경우 본사의 인력 현지파견과 현지 사원들과의 커뮤니케이션, 현지 영업문제, 현지의 법과 제도 적응문제, 문화적 차이 등 다양한 문제가 도사리고 있다”며 “단독으로 진출하기 어렵다면 합작 또는 컨소시엄 구성 등 다양한 방법을 고려하고, 인수 후 현지와 커뮤니케이션을 어떻게 할 수 있을 것인지 등 놓치기 쉬운 부분까지 꼼꼼히 따져봐야 한다”고 조언했다.
 
  전자소재 전문기업 SSCP는 지난해 11월 독일 슈람社(사)를 910억 원에 인수했다. 전자제품이나 자동차 내장재 겉면에 사용되는 특수코팅재가 주요 생산품인 SSCP는 1973년 인쇄용 잉크ㆍ페인트 회사인 삼성화학페인트로 출발했다. 창업주인 吳柱彦(오주언) 회장의 장남인 吳政炫(오정현) 現(현) 대표가 미국 유학 후 귀국해 社名(사명)을 SSCP로 바꾸었다. 吳(오) 대표의 설명.
 
  “저희 회사는 국내 코팅재 시장의 60% 이상을 점유하고 있었는데, 국내시장의 성장에는 한계가 있었어요. 그래서 지난 2000년 초부터 아시아로 진출했습니다.”
 
  SSCP는 2002년부터 상하이(上海)와 톈진(天津), 태국 등에 생산법인을 세웠다. 국내에 있을 때는 삼성전자와 LG전자에 공급하는 것이 전부였지만, 해외 공장을 만들면서 소니, 노키아, 모토로라 등 다국적기업에 제품을 공급하게 됐다. 해외 생산과 영업에도 자신감이 붙었다. 이때 기술협약을 맺고 있었던 슈람이 M&A 매물로 나왔다.
 
  슈람은 1810년 설립된 독일 最古(최고)의 도료회사이고 벤츠, 아우디, 폴크스바겐 등 세계적인 자동차회사를 고객으로 두고 있으며, SSCP와는 2003년부터 전략적 제휴를 해 오던 회사였다. 오 대표는 슈람을 인수하면 슈람의 기술경쟁력 확보는 물론, 이 회사가 갖고 있던 아시아와 유럽의 코팅재 시장까지 진입할 수 있다는 판단을 하고 인수를 결정했다고 한다. 오 대표는 글로벌 경쟁을 하려는 기업이라면 해외시장 진출은 피할 수 없는 과제라면서 이렇게 말했다.
 
  “그동안 SSCP는 끊임없이 R&D 투자를 해왔습니다. 그런데 투자 부담이 만만치 않고, 성공 가능성도 그다지 높지 않습니다. 설령 죽어라 돈을 쏟아 부어 기술개발을 한다 해도 해외 일류기업을 능가하는 기술이 나온다는 보장도 없어요. 이런 상황이기 때문에 해외의 첨단기술을 보유한 기업과 합작하거나, 아예 인수를 한다면 경영부담도 줄고 해외시장 진출, 고객다변화, 사업다각화 등 ‘여러 마리의 토끼’를 잡을 수 있어요. 저희가 슈람을 인수하게 된 이유가 바로 이것입니다.”
 
 
  名品 초콜릿ㆍ통조림 패션 회사도 한국기업 손에
 

롯데제과가 인수한 세계적인 초콜릿 브랜드, 길리안.

  우리 기업들의 해외기업 인수는 첨단기술을 보유한 기업이나 제조업뿐만 아니라 세계적인 지명도를 갖고 있는 초콜릿 만드는 제과회사, 통조림 회사 등으로 손길이 뻗치고 있다. 동원그룹은 지난달 미국 델몬트로부터 세계에서 가장 많이 팔리는(연 매출 5억7000만 달러) 참치캔 브랜드인 ‘스타키스트’를 3억6300만 달러에 인수했다. 스타키스트의 미국 참치시장 점유율은 37%. 朴仁求(박인구) 동원그룹 부회장은 “이번 스타키스트 인수로 참치사업에 시너지 효과가 클 것으로 예상한다”며 “참치시장 성장세가 높은 남미와 유럽에도 진출할 계획”이라고 밝혔다.
 
  롯데제과도 지난 6월 벨기에의 초콜릿 회사 ‘길리안’을 1억500만 유로에 인수했다. 유럽에서 ‘명품 초콜릿’으로도 불리는 길리안은 세계 각국 면세점에 입점하고 있으며, 매출의 96%가 유럽에서 발생하고 아시아 지역에서는 고급 초콜릿으로 인식되는 브랜드다. CJ도 지난 2005년과 2006년에 미국의 식품업체 ‘애니 천’과 ‘옴니’를 각각 인수해 운영중이다. 애니 천은 유기농 식품, 옴니는 냉동식품 전문업체다. 두 업체 인수로 CJ는 유기농식품과 냉동식품 관련 노하우를 습득하는 한편 미국 유통망도 확보할 수 있게 된 것이다.
 
  휠라코리아 尹潤洙(윤윤수) 회장은 이탈리아 브랜드 ‘휠라(FILA)’를 국내에 지사 형식으로 들여왔다가 지사가 본사를 인수하여 글로벌 휠라의 주인이 됐다. 지난해 3월 휠라 본사 인수작업을 마무리한 그는 앞으로 매년 전 세계 휠라 자회사들로부터 최소 4000만 달러의 로열티를 받게 된다. 또 패리스 힐튼이라는 세계적인 스타를 광고모델로 기용해 인지도와 명성을 높였다.
 
  1991년부터 휠라코리아를 맡아 온 尹(윤) 회장은 “한때 세계 3대 스포츠 브랜드로 꼽힌 휠라 글로벌(이탈리아 본사)이 경영상의 어려움을 겪게 되자, ‘휠라를 가장 잘 알고, 가장 잘 이끌어 나갈 수 있는 장본인’으로 지목돼 인수 제의를 받게 됐다”고 설명했다.
 
  “이탈리아 본사 인수 완료는 제 인생의 종착점이었다고 말할 수 있습니다. 인수 계약 자체가 어려웠지만, 거액의 인수자금을 조달하는 일 또한 쉽지 않았어요. 오해도 많이 받았고, 마음고생도 많이 했죠. 하지만 평생 쌓아왔던 신뢰와 노력, 그리고 새로운 라이선싱(licensing) 모델을 통한 독창적인 기법으로 가능했다고 생각합니다.”
 
  그는 글로벌 기업을 경영하기 위한 좌우명으로 ‘Think Globally, Do Locally!’(국제적으로 생각하고, 현지인처럼 활동하라)를 들었다.
 
 
  “지금이 해외기업 인수의 適期”
 

휠라코리아의 윤윤수 회장은 한국지사장으로 근무하다가 아예 휠라글로벌 본사를 인수한 케이스다.

  尹 회장은 국내기업의 아웃바운드 M&A에 대해 “진정한 글로벌화를 위해, 국제적 경쟁력을 강화하기 위해 반드시 해야 할 일”이라면서 “그러나 철저한 사전 준비가 필수”라는 점을 강조했다.
 
  “저희 휠라 글로벌 인수 사례가 성공적인 해외기업 M&A 사례로 평가되었듯이, 독창적 모델이나 확실한 기법이 있다면 우리 기업들이 적극적으로 뛰어들어야 한다고 생각합니다. 다만, 성공적인 M&A와 이후 안정적인 경영을 위해서는 무엇보다 충분하고도 철저한 사전 준비가 반드시 선행돼야 합니다. 앞서 언급한 바와 같이 제가 20 년 이상 휠라와 동고동락했던 경험이 글로벌 인수의 가장 큰 밑거름 중의 하나였다고 할 수 있습니다.”
 
  서울대 경영학과 宋在鎔(송재용) 교수는 “최근 2~3년간 아웃바운드 M&A가 줄을 잇고 있는 것은 서브프라임 모기지 사태로 인한 미국경제의 부실화와 달러 강세 영향이 크다”고 설명했다. 많은 미국의 투자기업들이 자금을 거둬들이면서 중소기업들이 부실화하여 매물로 나오고 있다는 것. 낮은 환율도 상당히 유리한 환경이라면서 이렇게 설명했다.
 
  “1억 달러짜리 회사를 매입할 경우 3년 전에는 1300억 원 이상을 들여야 했지만 지금은 1000억 원 전후면 가능합니다. 미국기업을 인수하려면 이만큼 좋은 기회도 없어요.”
 
  국내기업도 아웃바운드 M&A에 적극적으로 나설 만한 환경이 조성돼 있다. 내수시장의 한계와 현금확보라는 두 가지 현상이 해외로 눈을 돌리게 하는 요인이다. 올 초 대한상공회의소는 국내 매출액 1000대 기업의 사내유보율(자본금 대비 잉여금)이 616%로 2002년(232%)의 세 배(232%)에 달한다는 보고서를 발표했다. 우리 기업들의 주머니가 두둑하다는 뜻이다.
 
  그래서 한국기업이 적극적으로 글로벌 M&A에 나서야 한다는 목소리가 높다. 컨설팅사 액센츄어의 마크 포스터 총괄대표도 이달 초 제주도에서 열린 ‘2008 전경련 하계포럼’에서 국내기업의 M&A에 대해 이렇게 말했다.
 
  “현재 세계시장에서 두각을 나타내는 국가인 인도와 브라질의 기업들이 적극적으로 외국기업 M&A에 나서고 있는데, 한국도 경쟁에서 뒤처지지 않으려면 해외 M&A에 더 많은 노력을 기울여야 합니다. 한국기업은 기술이나 인력은 있지만 천연자원이 거의 없어 자원의 외국 의존도가 높은데, 천연자원이 풍부한 국가나 관련업체를 공략하는 것이 좋은 전략이 될 수 있을 겁니다.”
 
 
  직접투자 대신 현지기업 M&A를…
 
  KOTRA의 閔京宣(민경선) 글로벌코리아 본부장은 100여 개국의 KOTRA 무역관에서 매일 보내오는 현지 보고서를 분석하고 있는데, 그는 “미국경제가 불황이라고 하지만 그 외 국가들, 특히 이머징마켓(신흥시장)은 글로벌 기업들의 M&A 전쟁터”라고 설명했다.
 
  “아프리카의 휴대폰ㆍ이동통신 시장을 예로 들어 볼까요. 10억이 넘는 인구에 비해 휴대폰 보급률은 27%에 불과합니다. 소득이 낮아도 성장의 여지는 충분하죠. 이미 영국과 인도, 중국의 통신업체들이 아프리카에 지사를 설립했습니다. 이동통신과 인터넷을 함께 보급한다면 시장은 더 커지겠죠. 외국 기업들은 이 시장에 직접 진출하기도 하지만 아프리카 내 인프라를 보유하고 있는 기존의 기업들을 M&A하는 데도 주력하고 있어요. 우리 기업은 지리적으로, 문화적으로 연계성이 낮아 아직 아프리카 시장에 시선을 돌리지 않고 있습니다. 경쟁국에 선점되기 전에 적극적으로 시장개척에 나서면 큰 성과를 얻을 수 있을 텐데 말입니다.”
 
  그는 “매일 들어오는 각국 무역관의 보고서를 분석해 보면, 요즘 세계는 크로스보더(국가간) M&A의 장이 열렸다”고 말했다.
 
  “신흥시장인 러시아와 중앙아시아에 유럽 기업들이 적극 진출하고 있고, 중동의 오일 머니를 노리고 모여드는 해외기업도 많습니다. 저렴하게 우수한 기업을 인수할 수 있는 동남아, 경제개방과 성장에 애쓰고 있는 남미도 우리가 지켜봐야 할 시장입니다.”
 
  민 본부장은 국내기업의 아웃바운드 M&A에 대해 “멀지만 가야 할 길”이라고 말했다.
 
  “지금까지 국내기업의 해외진출은 해외공장 설립 등 직접투자가 대부분이었습니다. 국내 산업이 노동집약적 산업 위주였기 때문에 노동력이 저렴한 지역에 생산시설을 짓는 것을 해외진출이라고 생각했죠. 값싼 부동산과 노동력만 이용하면 되니까 골치 아프게 외국기업 경영진과 함께 눈치 보며 경영할 의지가 없었던 거죠. 이제 우리의 주력산업이 첨단화되고 있기 때문에 가격경쟁이 아니라 기술경쟁을 해야 하고, 해외 유통망을 뚫고 소비자들을 공략해야 합니다. 단순투자에서 벗어나 외국기업 M&A로 갈 수밖에 없는 상황이 된 겁니다. 글로벌 M&A는 이제 모든 국내기업이 풀어나가야 할 필수 과제가 됐습니다.”●