- 2025년 12월 5일 국방컨벤션에서 제1회 ‘디펜더스 포럼 2025’이 열렸다.
2025년 12월 5일 국방컨벤션에서 제1회 ‘디펜더스 포럼 2025’이 열렸다. ‘오늘 전력화할 수 있는 국방 AI(Defense AI: mission ready tonight)’을 주제로 한 이날 포럼은 ▲전쟁·군사 전문 플랫폼 워랩(WarLab)이 주최하고 ▲방산 혁신 스타트업 뉴타입인더스트리즈(NEWTYPE INDUSTRIES)가 주관했다.
이날 행사에는 현역, 예비역, 유관 기관 관계자, 방산 분야 전문가 등 약 200명이 참석했다.
‘아미타이거’와 ‘드론봇 전투단’을 추진했던 김용우 전 육군참모총장은 개회사에서 “지금은 패러다임 전환기다. AI(인공지능), 데이터, 무인 체계가 전장의 중심이 됐다”며 “미래 전투에서의 우위는 더 빠르고, 똑똑하며, 유연하게 움직일 수 있는 능력에서 나온다. 이 능력의 대부분은 소프트웨어에 기반한다”고 했다.
김 전 총장은 “최근 미국은 전쟁 개념을 ‘SDW(Software-Defined Warfare)’로 규정하고 민군(民軍)이 협력해 ‘신속획득체계(Rapid Acquisition)’라는 새로운 방산 생태계를 구축하고 있다”고 했다.
SDW
SDW는 소프트웨어와 네트워크 기반으로 전쟁을 정의하고 관리하는 방식이다. ▲전통적 군사력보단 소프트웨어에 기반한 전장 제어 ▲자동화와 유연함에 기반한 효율성 향상 ▲물리적 전투를 초월하는 네트워크 중심전 ▲AI, 빅 데이터, 클라우드 컴퓨팅과 같은 최신 기술 간 통합 등이 특징이다.
김 전 총장은 “한국군 장병은 뛰어나지만 혁신은 저절로 이뤄지지 않는다. 연구자, 스타트업, 기업, 투자자, 정책 담당자가 군과 함께 움직일 때 새로운 전투력이 만들어진다. 군이 문제를 제시하고 민간이 여기에 다시 개선된 기술로 답해야 한다. 현장 데이터가 기술 발전으로 이어지는 선순환이 필요하다”고 밝혔다.
이어 “한국에는 이 같은 선순환 생태계가 없어 안타깝다”면서도 “군과 민간, 기술과 현장, 젊은 인재와 전문가를 연결해 AI 무인체계 시대에 필요한 속도·유연성·실험 중심의 생태계를 만들어야 한다”고 했다.
나선정벌이 미래 한국군에 주는 교훈
전쟁·군사 전문 플랫폼 워랩(WarLab) 천종웅(예비역 육군 중령, 육사 49기) 대표는 “전쟁을 많이 치러 전쟁에 정통(精通)한 나라일수록 전쟁 발생 위험과 전쟁으로 인한 피해는 줄어든다. 전쟁 연구는 곧 평화를 지키는 방법”이라면서 “이 때문에 전쟁에 대한 높은 이해와 전쟁을 치르는 기술은 부와 패권을 유지하는 수단”이라고 했다.
천 대표는 “역사를 통해 미래전에 대한 교훈도 얻어야 한다”며 “전쟁사는 앞선 기술을 받아들여 이를 활용하는 국가와 그렇지 못한 국가가 어떤 운명을 맞이했는지 극명하게 알려준다”고 했다.
“한국 역사가 이를 반복적으로 증명했습니다. 조총으로 무장한 왜군(倭軍) 앞에서 조선군은 창과 활로 대처했습니다. 탱크를 앞세운 북한군에 맞서 국군은 소총만으로 대응했습니다. 결과는 비참했습니다. 이 비극은 개별 장병의 능력 탓이 아니었습니다. 환경(무기 체계, 제도 등)이 뒷받침되지 않았기 때문입니다.
하지만 적절한 무기와 체계가 확립되면 우리 군은 강한 군대가 됐습니다. 17세기(1654년) 나선(羅禪)정벌은 이전과는 다른 결과를 만들었습니다. 조선의 조총부대가 러시아 카자크 기병을 상대로 일제 사격 전술 등을 바탕으로 압도적인 전과를 올렸습니다. 이는 적절한 무기와 전투 체계를 갖추면 우리 군은 누구보다 강하다는 사실을 증명합니다. 장병들이 제대로 된 능력을 발휘할 수 있는 환경을 제공하는 것은 국가의 역할입니다.”
미래전은 속도전
천종웅 대표는 “미래전은 병력·화력이 중심이 아닌 AI, 데이터, 무인기(드론)가 지배하는 속도전으로 재편되고 있다”며 “역사는 우리에게 ‘첨단 기술을 받아들일 준비가 됐는지’를 묻고 있고 이에 대한 답이 우리 미래를 결정한다”고 했다.
“러시아-우크라이나 전쟁은 ‘속도의 전장(Battlefield of Speed)’입니다. 군이 문제를 정의하면 민간 기업이 해결책을 내놓습니다. 첨단 (민간) 기술이 적용된 장비가 곧장 전장에 투입됩니다. 완벽한 무기를 기다리기보단 일정 수준을 충족한 장비를 실전에 투입해, 검증, 보완한 뒤 재투입을 반복합니다.”
한국군 혁신 가로막는 네 가지
천 대표는 “2025년 10월 ‘2025 AUSA(미 육군협회 주관 박람회)’에서 미 육군성 장관 크리스틴 워무스(Christine Wormuth)는 ‘지금이 역사의 변곡점(Inflection point)이며, 미 육군은 실리콘밸리처럼 움직여야 한다. 전쟁에서 병사들의 피와 살이 아니라 실리콘(silicon, 반도체 핵심 재료)과 소프트웨어로 승리해야 한다’고 선언했다”며 “이는 군과 기업, 자본이 긴밀히 연결된 방산 생태계 구축의 필요성을 보여준다”고 했다.
그는 한국군에 첨단 기술을 적용하는 데 장애가 되는 요소로 4가지를 들었다.
▲느린 획득, 낡은 기술
평균 10년 이상 소요되는 획득 절차로 인해 기술 수명 주기(週期)가 수개월에 불과한 AI 기술은 도입 시점에 이미 구식이 된다.
▲선형 구조, 피드백 부재
소요→획득→운용→기술이 선형(linear) 구조여서 즉각적인 피드백이 반영되지 않는다.
▲단절된 데이터 흐름
무기 체계, 전력지원 체계, 정보화 체계가 분리돼 핵심 데이터가 효율적으로 연동되지 않는다.
▲AI 소프트웨어의 종속성
AI 소프트웨어는 여전히 하드웨어의 부수적인 요소로 취급돼 독립적인 발전이 어렵다.
천종웅 대표는 “우리에겐 ①젊고 유능한 기술자 ②혁신 선도 액셀러레이터(창업 지원자·투자자) ③뛰어난 AI·드론 기업 ④용맹하고 유능한 군인이 있다”며 “신속한 의사 결정과 빠른 실행으로 변화에 즉각 대응하는 ‘속도 중심’, 현장 데이터를 실시간으로 수집·분석해 전술에 반영하는 ‘데이터 중심’. 실패를 수용하고 빠르게 학습하며 지속적으로 개선하는 ‘실험 중심’에 기반한 생태계를 만들어야 한다”고 했다.
란체스터 법칙으로 본 미래전
국방부 국방혁신기획관을 지낸 주광섭(예비역 육군 준장, 육사 49기) 세종연구소 객원연구위원은 “미래전 대비를 위한 혁신에는 속도가 중요하다. ‘속도는 곧 혁신’”이라면서도 “정부 조직 특성상 과거에 만든 법과 규정에 얽매여 혁신에 필요한 속도를 내지 못하고 있다”고 했다.
주 연구위원은 ▲양안(兩岸) 사태 ▲러우전 ▲이스라엘-이란전을 사례로 최근 양상을 분석했다. 그는 미국 전략국제문제연구소(CSIS) 보고서 〈The First Battle of the Next War〉(2023년 1월 공개)를 소개하며 ‘승리만이 전부는 아니다’고 설명했다.
전쟁에서 이기더라도 입는 피해가 크면 전승(戰勝)이 퇴색된다는 취지다. 보고서에 따르면 미군이 대만을 지원할 경우(24개 시나리오 워게임) 일평균 140명(3주간 약 3200명)이 전사한다는 통계가 나왔다. 일평균 미군 전사자 수는 아프가니스탄전 3명, 베트남전 30명 수준이다.
CSIS 보고서를 분석한 랜드(RAND)연구소는 2025년 1월 발표한 〈An AI Revolution in Military Affairs?〉에서 중국이 물량 공세(인해전술 등)를 앞세우면 미군의 첨단 무기를 초월하는, ‘양(quantity)이 질(quality·성능)을 압도하는 지점’이 온다고 봤다. ‘란체스터 제2법칙(제곱법칙, Lanchester Square Law)’을 바탕으로 양과 성능을 비교해 ‘질적 우위가 안전한 승리를 보장하지 않는다’는 점을 지적했다. 이 법칙[P(총 전투력)=E(무기 성능)×N(수량)²]은 전투기·전함 등 원거리 무기를 사용하는 현대전에 적용된다. 총 전투력은 무기 성능과 병력 수의 제곱에 비례한다고 보는 법칙이다.
중국이 물량으로 승리에 필요한 ‘분기점(Break-Even Points)’을 넘기려 한다면, 미국은 AI와 로봇, 무인기를 활용해 상대적인 양적 열세를 극복해야 한다. AI·자율성에 기반한 양적 대응으로 이 분기점을 끌어내려야 한다는 취지다.
랜드연구소 보고서에 따르면, 미래전 승패는 단일 무기 성능에 의존하지 않는다. 대량 생산 산업 역량, 조직 유연성, 소모전 수행 능력이 승리를 결정한다. AI·로봇 공학의 결합은 ‘충분히 좋은(good-enough)’ 무기의 단가를 낮춘다. 이 덕분에 재정 한계로 과거에는 불가능했던 규모로 무기 체계를 확보할 수 있다.
中 J-20 vs 美 XQ-58
제2차 세계대전 당시 독일 Me-262(제트기)와 미국 P-51D(프롭기)를 비교 분석한 결과, 개별 독일 제트기는 미국 프롭기에 비해 성능(질)이 9배 우수했지만 수적으로 3배 이상 차이가 나면 질적 우위가 상쇄됐다. 이론상 Me-262 2기(총 전투력, P=36)와 P-51D 5기(P=25)가 교전하면 독일이 유리하지만 P-51D 한 기가 추가되면 전투력(P=36)은 균형을 이룬다.
보고서에 따르면, 중국 J-20 유인 전투기 1대 가격은 미국 XQ-58 무인 전투기 대비 약 4.71배 비싸다고 추정된다. 미국이 ‘충분히 좋은’ 성능을 갖춘 XQ-58을 다수 투입하면 인명 피해 없이도 값비싼 J-20을 제압할 수 있다. 이 랜드 보고서는 ‘인공지능이 미래전을 어떻게 재편(再編)할 수 있는가(How Artificial Intelligence Could Reshape Future Warfare)’라는 부제가 붙었다.
리플리케이터와 늑대로봇
주광섭 연구위원은 미국의 리플리케이터(Replicator, AI 기반 저비용·고효율 무인 시스템)와 중국의 늑대로봇을 소개했다.
“6‧25전쟁에서 우리도 경험했습니다. 유엔군의 무기 체계가 더 우월했음에도 중공군의 인해전술로 국군과 미군은 큰 피해를 보았습니다. 미국은 유사시 대만 해협에서 중국과 싸울 때 값비싼 전투기나 함정을 투입하는 방식보다는 저렴한 드론과 무인 함정을 활용하는 방안을 준비하고 있습니다. 인명 손실을 최소화하기 위해 유인 전투 체계보단 값싼 무인 체계를 대량 투입해 소모하도록(attritable)하는 전략입니다. 이 계획이 ‘리플리케이터 프로젝트’입니다.”
중국도 ‘리플리케이터 프로젝트’와 유사한 방식으로 미래전을 준비하고 있다. 2025년 10월 27일 중국 국영 CCTV는 중국군 제72집단군 소속 ‘황초령영웅연대(黃草嶺英雄連隊)’가 대만 상륙 작전을 가정한 훈련에서 신형 ‘늑대로봇(機械狼)’ 병력을 투입했다고 보도했다.
국영 방산 기업 ‘중국병기장비그룹(中國兵器装备集团)’이 개발한 군사용 사족 보행 늑대로봇은 열화상 카메라 5개, 라이다(LiDAR, 레이저 거리 측정 장치), 센서, 소총 등을 장착해 주변 지형을 360도로 탐지하고, 사람이 진입하기 어려운 구역에서 정찰과 사격을 할 수 있다.
늑대로봇은 자체 중량 70kg이다. 적재량은 최대 20kg, 이동 거리는 약 10km로 추정된다. 작동 가능 시간은 약 2시간 30분이다.
늑대로봇은 보병보다 앞서 위험 구역에 진입해 정찰‧교전을 수행한다. 아군 인명 피해를 줄이는 ‘소모성 선두 부대’ 역할이다. 단독 운용이 아닌 군집(群集) 형태로 운용된다. 정찰용 늑대로봇(정보 수집), 타격용 늑대로봇(사격), 운반용 늑대로봇(탄약·보급품 수송)으로 역할을 나눠 팀 단위로 움직인다.
이스라엘의 라이징 라이언
주광섭 연구위원은 이스라엘이 이란을 상대로 전개한 ‘라이징 라이언(Operation Rising Lion)’을 두고 “영화에서나 보던 AI 자동화 전투였다”며 “이 전쟁은 지상, 해상, 공중으로 구분한 기존 전장 영역(Domain)을 재고하게 한다. 육군, 해군, 공군 영역은 구시대 산물”이라고 했다. 이어 “이스라엘 승리 배경에는 AI가 있다”고 했다.
라이징 라이언은 2025년 6월 13일 이스라엘이 이란을 상대로 개시한 군사작전이다. 이란 핵무장 저지를 위해 핵시설과 미사일 등을 예방타격(preemptive strike)했다. 작전은 ①핵시설 타격 ②미사일‧무인기 제거 ③지휘부‧과학자‧보급소 제거 순으로 진행됐다.
12일 만에 작전이 종료된 배경에는 정찰 자산 역량과 AI를 적용한 초고속 결심 체계가 있다. 주 연구위원은 “다중 위성 기반 실시간 탐지 체계(EO/IR, SAR 위성 복합 운용), ISR 드론·전략정찰기를 통한 AI 기반 자동 표적화 시스템을 활용했다”며 “전장 정보 탐지-분석-결심 사이의 지연을 최소화해 전쟁을 수행했다”고 밝혔다.
러우전, 드론이 전체 사상자 80% 유발
주광섭 연구위원은 “러우전(2022년 2월 24일 발발) 초기에는 바이락타르와 같은 기성 드론이 활약했으나 2023년에는 FPV 드론이 등장해 ‘혁명’이라는 단어까지 썼다”면서 “우크라이나에서만 2023년 41만대, 2024년에는 170만대가 생산됐다”고 했다.
주 연구위원은 전선 일대에선 부상자 후송을 위해 무인지상차량(UGV, Unmanned Ground Vehicle)이 등장했다고 소개했다.
“사설(私設) 정보에 따르면, UGV가 후송의 70%를 차지한다고 합니다. 부상자 한 명을 이송하는 데 병력 2명이 필요한데, 이를 UGV가 대신하고 있습니다.”
주광섭 연구위원은 “과거에는 포병이 전장의 중심이었다. 사상자 중 80%는 포격으로 발생했다”면서도 “하지만 러우전에서는 사상자 중 80%가 드론 공격으로 발생한다. 한 전문가에 의하면 ‘종심작전(縱深作戰)만 놓고 보면 99%에 이른다’는 답을 들었다”고 했다.
주 연구위원은 “우크라이나가 ‘과거 소련식이었던 기존 질서’를 개혁한 덕분에 드론 왕국이 됐다”고 설명했다. 완성된 무기를 전장에 제공하기보단 전투원에게 필요한 장비에 민간 기술을 적용해 생산한 후 이를 전선에 제공하는 방식이다. 여기에 현장 요구 사항을 반영해 보완하는 방식으로 주기를 반복하고 있다.
우크라이나, 무기 도입 기간 11개월로 단축
그는 “전쟁이 발발하기 전에는 11년 걸리던 우크라이나의 무기 도입이 전후 18개월로 줄어들었다”며 우크라이나의 군사 혁신을 이렇게 정리했다.
①상업 기술 중심(Market-first) 국방조달 체계.
②민간이 먼저 개발하고 군은 시제품 시험을 담당하며 초기 연구개발은 기업이 부담.
③군의 요구를 ‘문제 정의’로 규정해 일선 전투원이 요구하는 사항과 이들이 처한 환경을 반영한 무기 개발.
④단위 부대(700개 이상)에 구매 권한과 예산 부여해 일선 부대(중대‧대대급)가 플랫폼(Brave1 마켓 등)에서 직접 무인기 구매.
⑤디지털 기반(Digital-first) 국방혁신. ▲Brave1(국방 기술 협력 플랫폼), ▲Iron Range(무기‧군사 장비 무료 시험 서비스), ▲DOT-Chain(군수품 디지털 관리 플랫폼) 등을 활용. 요구 사항 등록→시험→평가→구매→피드백(반응) 과정을 실시간 디지털화. 전투원이 앱으로 드론의 문제점 보고하면 관련 내용이 개발자에게 바로 전달.
⑥전투원 중심 시험 체계. 장비 개발자와 전투원이 실상황이나 이와 유사한 환경에서 시험‧평가를 주도.
⑦충분히 좋은 것(good-enough)이란, 최고 성능 대신 작전 목적 달성에 충분한 성능이면 전선 조달. 짧은 주기(약 한 달)로 하드웨어, AI 알고리즘을 교체하며 ‘완성된 모델’이라는 개념이 없음.
2022년 이전 우크라이나의 방산은 국영기업 ‘우크로보론플롬(Ukroboronprom)’을 중심으로 소련식 군산복합체였다. 주요 문제는 독점과 폐쇄성이었다. 민간 영역과의 협력이 부재해 기술 개발 주기가 극도로 길어졌다. 개념 구상에서 시제품 양산까지 수년이 소요됐다. 2014~2020년 총참모부가 요청한 신규 장비 보급 중 13%만 이뤄졌다. 2020년 기준 연구개발 과제 약 20%는 20년 이상 진행됐으나 성과가 없었다. 조달의 95%가 기밀로 분류돼 경쟁과 감시가 부족했고 부패에도 취약했다.
2023년 4월에는 우크라이나 6개 기관(▲디지털혁신부 ▲국방부 ▲군 총참모부 ▲국가안보국방위원회 ▲전략산업부 ▲경제부)이 협력해 국가 차원의 방산 클러스터(cluster)인 브레이브1을 출범시켰다.
브레이브1은 우크라이나 방산 생태계를 바꿨다. 대표적으로 생산 주기를 10분의 1로 단축했다. 소련식 모델을 폐기하고 민간 부문의 속도와 창의성을 극대화하는 분산형 산업 기술 중심 생태계로 전환했다. 정부가 여건을 조성하자 민간(투자자, 방산 기업 등)이 주도해 방산 혁신을 주도했다. 수요자인 군은 공급자(방산 기업)와 상호작용하며 상승효과를 냈다. 이는 전장에서 선전(善戰)으로 이어졌고 현재 우크라이나의 브레이브1은 관료주의를 타파한 방산 혁신을 상징한다.
한국군, 무기 배치에 평균 14.1년?
주광섭 연구위원은 “우리 육군에서 과거 도입한 무기 획득 사업 48개를 대상으로 소요 기간을 분석했다. 평균 20년이 나왔다”며 “그럼에도 당시 (윤석열) 정부 발표에선 이를 14.1년으로 축소해 발표했다. 한국은 무기를 실전 배치하기까지 158개의 절차가 숨어있다”고 했다.
‘14.1년’은 당시 정부 정책을 홍보하기 위한 수치에 불과했다. 윤석열 정부는 무기 획득 기간 7년으로 단축하겠다는 정책을 발표했다.
“현행 무기 체계 획득 과정은 단순한 무기도 규정된 복잡한 절차를 적용해야 한다는 문제가 있습니다. 기획/계획 단계에서 여러 검증/분석이 차례대로 이뤄집니다. 소요 결정→ 선행 연구→소요 연구→사업타당성 조사 등 여러 절차가 있습니다. 이 때문에 우수한 민간 기술을 신속하게 군에 적용할 수 없고 관련 제도도 미비합니다. 적기(適期)에 전력화할 수 없는 기술은 진부해지고, 우수 민간 기업이 방산 분야에 참여하는 장애물이 됩니다.”
방사청을 없애야 하는 이유
주 연구위원은 방위사업청(방사청, DAPA)이 한국군 전력 증강에 부정적 영향을 끼치고 있다고 지적했다.
“10년, 20년 뒤 어떤 무기를 갖고 싸울지 예측하며 장비를 개발해야 합니다. 이를 위해 원천 기술도 함께 연구해야 합니다. 하지만 국방부는 무기 체계 개발과 관련한 권한이 없습니다. 다른 나라에서는 국방부 장관에게 이 권한이 있지만 우리는 국방부 산하 외청인 방사청장이 무기 개발에 관한 권한을 갖고 있습니다. 방사청이 개청할 당시 프랑스 병기총국을 본떠 만든 기관입니다만, 프랑스도 문제를 인식하고는 2009년 이 조직을 국방부 산하 본부로 개편했습니다.”
노무현 정부는 군납 비리를 막는다는 명분으로 2006년 1월 국방부 조달본부, 국방과학연구소(ADD) 등을 통폐합해 방사청을 만들었다. 프랑스 병기총국(DGA, Délégation Générale pour l'Armement)을 모델로 삼았다. 하지만 프랑스는 국방부 장관 직속 보고 체계 일원화, 무기 획득 정책, 국방 전략 연속성을 위해 병기총국을 2009년 프랑스 병기본부(DGA)로 개편해 국방부 직속 기구로 만들었다.
주광섭 연구위원은 “‘북한이 핵을 사용하지 않는다’는 전제로 계획한 기존의 무기 전력화 계획을 이제는 수정해야 한다”며 “안보 환경이 변했음에도 방위사업법이 개정되지 않아 시대에 뒤처진 무기 획득 체계를 갖고 있다”고 밝혔다.
“국방과학기술 컨트롤타워가 없습니다. 국방 R&D에 대한 국방부의 실질적 권한 부재로 국방 정책과 작전 개념 간 유기적인 연계가 제한되고 있습니다. 국방 R&D 정책 기능이 국방부-방사청으로 이원화돼 다른 기관, 국가 간 포괄적 협업이 제한됩니다. 또 무기 체계에 편중된 국방 연구개발로 인해 민간 첨단 기술이 국방 분야에 활용하는 데 어려움이 있습니다.”
한국은 AI기반 유무인복합전투체계 분야에서 미국 대비 82.2%의 기술력을 갖고 있다(국방기술진흥연구소, 2023년). 주 연구위원은 “국방 R&D 체계를 국방부가 주도해 정립해야 한다”고 했다. 국방부가 전략적 기술 기획을 바탕으로 효율적 과제관리(통합과제 공모로 일원화)와 개방형 성과 관리(군‧산‧학‧연 협력)를 위한 구조를 만들어야 한다는 의미다. R&D 예산을 확보한 국방부는 이를 육‧해‧공군 참모총장에게 연구개발 예산으로 배정하는 방식이다. 전장 환경, 안보 전략에 대한 전문성이 떨어지는 방사청보다는 국방부와 각 군에도 연구개발에 필요한 권한이 있어야 한다는 취지다.
구글, 아마존과 협력하는 美 국방부
주광섭 연구위원은 AI에 기반한 자동화 전투를 치르기 위해선 데이터를 통합해 보관하고 처리할 ‘클라우드(Cloud, 서버에 각종 정보 저장)’ 체계가 중요하다고 했다. 개별 하드웨어가 아닌 중앙 집중식 클라우드 서버를 통해 자동화 처리가 이뤄지기 때문이다. 무인기(UAV)와 무인수색차량 등 유무인복합전투체계(MUM-T) 가동 시 데이터 송‧수신, 보관‧처리가 급증한다.
“현재 한국군 병력이 50만명입니다. 향후 30만명선으로 감축해야 합니다. 이 20만명이라는 공백은 유무인복합전투체계로 메워야 합니다. 이때 클라우드에 기반한 데이터(정보) 처리가 중요합니다. 무인체가 전장에 본격 투입되면 ‘객체(object, 센서나 알고리즘이 인식·추적·분류하는 최소 단위)’가 급증합니다. 사람이 이 정보를 모두 처리할 수 없기에 실시간 자동화 처리가 필수적이며, 이 과정에서 서버에 가해지는 전산(電算) 부하도 매우 커집니다.
미 국방성은 원활한 클라우드 체계를 위해 ‘JWCC(Joint Warfighting Cloud Capability, 통합 전투원 클라우드 역량)’ 사업에 마이크로소프트, 오라클, 구글, 아마존과 같은 민간 기업을 이용하고 있습니다. 덕분에 국가 단위 임무를 수행하는 전략부대부터 최전방 전술부대까지 이 클라우드 기반 실시간 처리가 이뤄지고 있습니다.”
미국은 러우전 교훈, AI‧무인 기술 발전을 계기로 기존 전력화 계획을 수정(2025년 4월)하고 무기 획득 체계도 폐기(2025년 11월)하겠다고 선언했다. 2025년 11월 7일 피트 헤그세스 미 국방장관은 “우리가 알던 기존 무기 획득 체계는 끝났다(The defense acquisition system as you know it is dead)”고 밝혔다.
미국이 새롭게 발표한 무기 획득 절차는 ▲속도가 절차보다 우선 ▲상업 기술 활용 확대 ▲국방산업 기반 확대‧활성화 등이 핵심이다. 획득 프로그램을 기존보다 더 높은 직급의 책임자가 맡고 의 사결정 구조를 단축하고 권한을 강화하는 방식이다. 또 기존 프로그램을 집행하는 실무자를 대신할 획득 책임자 체계가 도입된다. 이와 함께 산업계와 협력해 ‘속도(speed)’와 ‘민첩성(agility)’을 중심으로 구매 방식을 변경한다.
“PPBEES 체계 파괴해야”
주광섭 연구위원은 “PPBEES 체계를 파괴해야 한다”고 주장했다. 국방기획관리제도(PPBEES)는 산업시대에나 적합했던 방식이라는 취지다. AI‧드론‧소프트웨어가 중심이 되는 빠른 기술 주기 환경에선 부적합하다는 비판이다.
“PPBEES는 문제점이 크게 네 가지입니다. 기술 주기가 불일치합니다. PPBEES 방식은 획득 주기가 10년입니다. 하지만 AI는 기술 주기가 6~12개월입니다. 기술 완성 시점에는 이미 해당 기술이 낡아버리는 문제가 생깁니다.
유연성이 부족합니다. 사전 계획‧증빙 중심으로 사업이 진행돼 실전 데이터나 피드백을 반영할 수 없습니다. 계층적인 승인 구조 때문에 현장과 개발진 사이에 신속한 대화가 단절됩니다.
정적 계획에도 모순이 있습니다. 실제 전장은 유동적이고 예측 불가능합니다. PPBEES는 고정된 계획을 강제합니다. 실험이나 혁신보다는 절차와 안전을 우선시합니다. 실제가 아닌 계획을 평가하는 방식입니다.
혁신을 저해합니다. AI‧SW형 전력화가 구조적으로 봉쇄되는 결과를 부릅니다. 기술 변화 속도에 맞춘 군사 체계 진화를 방해합니다.”
“미래전의 본질은 통합”
주 연구위원은 한국군이 발전하기 위해 ▲무기체계 ▲전력지원체계 ▲정보화체계로 분절된 구분을 철폐해야 한다고 주장했다.
“체계 구분은 조직‧병과‧직능을 중심으로 한 행정 편의에 불과합니다. 이는 전쟁의 본질과 부합하지 않습니다. 행정 편의를 위한 구분은 ‘데이터 단절’을 유발합니다. 각 사업이 별도로 진행되는 바람에 AI 학습‧통합이 불가능합니다. 이로 인해 ‘중복 사업’이 벌어집니다. 데이터가 동일함에도 사업마다 라벨링과 분류를 따로 하니 예산을 낭비합니다. ‘피드백 부재’로도 연결됩니다. 전장에서 수집한 운용 데이터에 제대로 된 피드백을 할 수 없습니다. 그 결과 ‘전쟁 본질과의 불일치’로 귀결됩니다. 조직과 개념을 분리하는 방식은 구성원의 사고방식에 영향을 끼쳐 유기적인 연결을 방해하고 전투 리듬을 느리게 만들 뿐입니다.”
주광섭 연구위원은 “앞서 언급한 세 가지 구분을 철폐하고 전장에 투입되는 기술의 특성에 맞춰 재구성해야 한다”며 “데이터를 표준화 해 ‘공통 언어’로 상호 연동해야 한다. 하드웨어는 센서·액추에이터·컴퓨팅 노드, 소프트웨어는 AI·데이터 처리·자율제어 모듈, 정보화체계는 네트워크로 재정의해 하나의 전투 장비로 통합된 획득 체계를 만들어야 한다”고 했다.
주 연구위원은 단절된 세 개의 사일로(Silo, 긴 원통형 저장고)를 하나의 사일로로 통합해야 한다는 비유를 들었다. 경영학 용어로는 ‘사일로 효과(Silo effect)’가 있다. 저장고에 곡물이 쌓이고 나면 잘 섞이지 않는 특성을 비유한다. 독립성을 가진 각 부서가 배타성을 지니면서 이기주의로 발전돼 조직이 발전하지 못한다는 뜻이다.
한국군과 MISSION READY AI
뉴타입인더스트리즈 조성원(예비역 육군 소령, 육사 66기) 대표는 ‘한국군과 MISSION READY AI’를 주제로 발표했다.
조 대표는 포병 장교로 일선에서 12년을 복무했다. 미 육군 포병학교 고군반을 수료했고, 한미연합사단 화력계획장교를 지냈다.
뉴타입인더스트리즈는 조 대표와 함께 AI 기반 방산 혁신에 뜻을 함께하는 이들이 모인 기업이다. 전쟁과 전투의 본질을 가장 잘 아는 실전형 인력이 모여 ‘미래전(未來戰)’을 준비하는 것이 뉴타입의 가장 큰 강점이다. 기존 K-방산이 하드웨어 중심이었다면, 뉴타입은 미래전에 필수적인 AI와 소프트웨어를 수출한다.
뉴타입은 2025년 4월 미국 포병학교에서 사격 지휘 및 표적 처리 AI 시스템 바발(Barbarl)을 시연했다. 뉴타입의 기술력을 높이 평가한 미군은 즉각적 관심을 보였고, 미 육군의 한 부대에서 현장검증을 진행하기로 했다.
조 대표는 영화에서나 볼 수 있는 자동화된 전투·전쟁을 실현하고자 한다. 그는 12년간 복무하며 포병 지휘·사격 체계에 문제가 있음을 체감했고, 이를 직접 해결하고자 나섰다.
조성원 대표는 대형 방산 기업이 탄생한 배경과 현 상황을 설명했다.
“냉전이 끝난 뒤 미 국방부는 주요 방산 기업을 불러 ‘합병하지 않으면 사라진다’고 했습니다. 이 과정에서 방산 업체 록히드(Lockheed)와 마틴 마리에타(Martin Marietta)가 합병해 록히드마틴(Lockheed Martin)이 탄생했고, 노스럽(Northrop)과 그루먼(Grumman)이 합병해 노스럽그루먼(Northrop Grumman)이 됐습니다. 미 국방부의 의도와는 별개로 대형 방산 기업이 생겼습니다. 이 체계에서 기업은 이윤 극대화를, 정부는 지출 통제를 추구하는 구조가 만들어졌죠. 이러한 접근은 로버트 맥나마라 국방부 장관 시절 도입된 PPBEES로 제도화됐습니다. 이를 부정적으로만 볼 수는 없습니다. 하지만 이제 환경이 변했습니다. 기존 획득 체계만으로는 현재의 전쟁 양상을 충분히 뒷받침할 수 없습니다.”
AUSA 참관기
조 대표는 지난해 10월 미국 워싱턴 D.C.에서 열린 ‘2025 AUSA’에 참가한 경험을 소개했다.
AUSA는 세계 최대 규모 방산 전시회로, ‘미 육군협회(AUSA)’가 주관한다.
“미 육군성 장관이 방산 업체 대표들에게 이렇게 말했습니다. ‘더 이상 R&D(만을 위한 R&D는) 없다. 5년, 10년 단위로 이뤄지는 연구개발 대신 2개월, 3개월 단위로 쪼개 빠르게 성공하고, 빠르게 실패하는 체계를 만들겠다’고 했습니다.”
조 대표는 2025 AUSA 전시회에 다녀온 소감을 이렇게 밝혔다.
“기업들이 모두 돈이 된다고 검증된 아이템에만 몰려 있었습니다. 팔란티어(Palantir)의 ‘메이븐(Maven Smart System)’을 모방한 제품이나 기존 상황판을 조금 더 눈에 띄는 UI 디자인으로 바꾼 뒤 이를 혁신이라고 주장하는 사례도 있었습니다. AUSA의 축소판 격인 한국 ADEX나 KADEX에서도 한국 기업은 이와 동일한 행태를 보입니다.
우리는 그동안 전쟁 수행 능력이나 전쟁 계획 수립 과정에서 산업계의 역량까지 반영하려는 태도를 등한시했습니다. 이러한 군의 태도는 첨단 민간 기술의 군사적 활용을 가로막고, 인재와 우수 기업이 방산 분야 진출을 주저하게 만드는 현상을 낳습니다. 이로 인한 부담은 결국 군이 미래에 고스란히 떠안게 됩니다.”
민간 기업 참여로 전쟁 불확실성 제거해야
조 대표는 전쟁의 불확실성을 줄이기 위해 더 다양한 분야의 민간 기업이 참여해야 하며, 드론·자율주행·양자 기술·AI 분야 기업이 국방 영역에도 참여할 수 있도록 조정이 필요하다고 했다.
이어 민간 기업의 방산 진출을 가로막는 가장 큰 원인 중 하나로 기술 기업의 군사 분야에 대한 비전문성을 지적했다. 팔란티어의 성공 배경에는 이러한 전문성이 있다는 설명이다.
“팔란티어는 단순한 기술 기업이 아닙니다. 2007년 설립된 이후 약 20년간 CIA와 협력하며 전쟁을 직·간접적으로 경험해 온 조직입니다. 이들이 가진 전쟁에 대한 이해는 한국군 영관 장교나 장군들보다 높다고 볼 수 있습니다. 이들 기업은 오사마 빈라덴 사살 작전 등에도 참여하며 AI가 어떻게 활용되고, 어떻게 활용될 수 있는지를 직접 경험한 집단입니다. 팔란티어나 안두릴과 같은 AI 기업의 성공을 너무 쉽게 받아들여서는 안 됩니다. 국내 AI 기업에는 기회를 주지 않으면서 ‘왜 팔란티어나 안두릴처럼 하지 못하느냐’고 비난한다면, 판교에 있는 수많은 기업이 국방 분야 진출을 더 꺼리게 될 것입니다.”
집권화된 분권화
조성원 대표는 ‘집권화된 분권화(Centralization over Decentralization)’가 필요하다고 했다. 그는 “인류는 분권화를 통제할 수 있는 집권화 시스템으로 유지됐다”며 “한국군이 ‘50만 드론 전사 양성’과 같은 사업을 추진하지만, 드론 운용에 따른 공역(空域) 통제와 추적·관리 등을 충분히 감당할 수 있는지 점검해야 한다”고 했다.
이어 “러시아가 우크라이나 전쟁에서 실패한 원인은 분권화된 ‘대대전술단(BTG)’을 통제할 중앙 집권 체계가 없었기 때문이다. 이 분권화에 따르는 문제점은 소프트웨어로 보완했어야 했다”고 지적했다.
조 대표는 탐지·타격 수단이 다양해질수록 ‘킬 체인(Kill Chain)’을 자동화해야 한다고 강조했다. 킬 체인은 표적을 발견한 순간부터 타격하고 결과를 확인할 때까지의 전 과정을 단계화한 작전 개념이다. 그는 이 킬 체인을 ‘우다루프(OODA Loop)’로 설명하며 소프트웨어로 해결해야 한다고 말했다.
우다루프는 미국 공군 장교 존 보이드(John Boyd)가 제시한 의사결정·행동 순환 모델이다. 단계는 ▲관찰(Observe) ▲판단(Orient) ▲결심(Decide) ▲행동(Act)으로 구성된다. 핵심은 ‘누가 더 빨리, 더 정확하게 주기를 반복하느냐’이다.
“지금 전장에선 활용할 수 있는 수단이 너무 많습니다. 현장 전투원이 확보한 각종 정보는 상급 부대로 전송됩니다. 이 과정에서 1차 병목현상이 발생합니다. 소수의 참모가 수많은 정보를 처리해야 합니다. 이를 바탕으로 현장에 다시 지시를 내려야 하지만 이때는 공격할 수 있는 수단이 너무 많아 또 다른 병목이 발생합니다. 이 문제는 결국 소프트웨어로 해결해야 합니다.”
한국판 퓨즈가 필요한 이유
조성원 대표는 미 육군이 추진하는 ‘퓨즈(FUZE program)’를 소개한 뒤 ‘한국판 퓨즈’가 필요하다고 했다.
미 육군은 2026년 벤처캐피털(VC) 방식의 기술 조달 프로그램 퓨즈를 가동했다. 연간 7억 5000만 달러(약 1조원)를 투입해 스타트업 등 비전통적 방산 기업을 지원한다. 시제품 개발과 현장 적용을 병행하는 구조다. 이를 통해 기술 사장 위기인 ‘죽음의 계곡(Valley of Death)’을 넘고, 장기적이고 단계적인 군 현대화 절차에서 벗어나 민간 기업의 첨단 기술을 신속히 전력화한다. ▲xTech ▲SBIR ▲TMI ▲ManTech 등 4개 기존 프로그램을 통합 운용한다. 투자 대상은 신흥 기술을 보유한 비전통적 방산 기업이다.
“미 육군이 퓨즈에 투입하는 예산은 전체 중 1%가 채 안 됩니다. 미군도 여전히 PPBEES는 유지하고 있습니다. 한국도 기존 PPBEES에 기반한 사업은 기존대로 하되 미래전에 필요한, 속도가 생명인 사업에는 FUZE와 같은 제도가 필요합니다. ‘예산은 1억원, 기간은 90일 이내’와 같은 프로그램을 만들면 됩니다. 현행 제도로도 충분히 가능합니다. 하지만 혹여 나중에 책임 소재를 두고 문제가 될까 우려돼 우리 실무자들은 사업 승인이나 협조를 꺼리고 있습니다. 이를 바꿔야만 합니다.
한국은 아직 늦지 않았습니다. 물론 성공하기 쉽지 않습니다. 하지만 이러한 시도가 마중물이 될 겁니다. 세계 최강이라는 미군도 아직 AI를 두고 고민하며 발전시켜 가고 있습니다. 거대 R&D 자본 없이도 기민하게(agile) 생애주기를 관리할 수 있는 작은 프로젝트부터 발굴해 나가야 합니다. ‘지금 불편한데 지금 당장 적용해 해결할 수 있는 것’부터 당장 시작하면 됩니다.”
“한국 R&D의 비효율성, 기술 중심 사고에서 비롯”
블루포인트파트너스 이용관 대표는 물리학 박사이자 전문 투자자다. 벤처(VC) 투자자로는 12년 차이다. 블루포인트라는 사명은 ‘블루오션으로 가기 위한 출발점’이라는 뜻이다. 반도체 제조 공정 장비 스타트업 플라즈마트(Plasmart)를 창업한 후 이를 해외 나스닥 상장사에 매각했다. 이후 확보한 자금을 바탕으로 2014년 블루포인트파트너스를 설립해 기술 기반 초기 스타트업에 투자한다.
이 대표는 “기술의 탄생, 산업 적용, 자본의 역할을 각각 10년 이상 경험했다”며 “기술이 왜 사회적 영향으로 이어지지 못하는지를 반복해서 보게 됐다”고 말했다. 그는 창업가 시절에는 자신의 사업 외에는 관심을 둘 여유가 없었지만, 매각 이후 여러 창업가로부터 M&A 경험과 사업 고민을 듣는 과정에서 공통된 문제를 발견했다고 설명했다.
그는 “기술력이 뛰어난 기업들이 구조적으로 어려움에 빠지는 경우가 많았다. 원인은 기술 자체보다는 방향성에 있었다”며 “한국 R&D의 비효율성은 기술 중심 사고에서 비롯된다”고 했다.
이어 “기술이 어디에 쓰일지 명확하지 않은 상태에서 단순 검색이나 가설에 의존해 응용 분야를 상상하고 개발을 시작하는 방식이 반복됐다. 대부분의 실패는 역량 부족이 아니라 방향 설정 실패”라고 했다.
불확실성 높을 수록 스타트업 효율성 커져
블루포인트는 2014년 이후 현재까지 400여 스타트업에 투자했다. 연간 투자 검토 요청 기업 수는 2000~3000개다. 2024년 말 기준 누적 투자 기업 수는 약 380개, 2025년 기준 약 420개로 늘어날 전망이다.
이 대표는 스타트업을 ‘극도의 불확실성(extreme uncertainty) 속에서 새로운 제품이나 서비스를 개발하는 조직’으로 정의했다. 그는 “불확실성이 높아질수록 스타트업의 효율성이 커진다”며 “국방 분야 역시 유례없이 불확실성이 커지고 있는 영역”이라고 말했다. 기존 대기업과 정부 주도의 체계가 강점을 지닌 분야도 있지만, 불확실성이 높은 영역에서는 스타트업과의 협업이 더 빠른 성과를 낼 수 있다는 설명이다.
그는 “국내 스타트업의 5년 생존율은 약 20%, 10년 생존율은 4~5% 수준”이라며 “하지만 이 4~5%가 산업 전반에 큰 변화를 만든다”고 했다. 이어 “문제는 실패 자체가 아니라 시장의 문제를 제대로 정의하지 못한 채 기술을 밀어붙이는 방식”이라고 밝혔다.
“요구사항 말고 문제를 공개해야”
이 대표는 국방과 스타트업을 연결하기 위한 핵심으로 ‘문제(problem)의 공개’를 꼽았다. 그는 “요구사항(requirement)을 앞세울 게 아닌 문제가 무엇인지를 정확히 제시해야 한다”며 “문제가 명확하게 공유되면 솔루션(해결책)은 빠르고 경제적으로 나온다”고 했다. 이는 스타트업 업계에서 말하는 ‘프로덕트 마켓 핏(PMF, product-market fit)’과 동일한 개념이라고 설명했다.
PMF는 제품이 특정 시장의 수요를 실제로 충족해 지속적으로 팔리는 상태를 뜻한다.
해외 사례로는 미국 벤처 액셀러레이터 ‘와이 콤비네이터(Y Combinator)’와 국방 혁신 프로그램 ‘퓨즈(FUZE)’를 언급했다. 이 프로그램은 국방 분야 문제를 공개 공모 방식으로 제시하고, 관련 스타트업을 배치(batch) 형태로 선발해 60~70일 이내 계약을 체결한다. 이후 수 주 내 병력 실험을 진행하고, 성과가 확인되면 대량 조달로 이어진다. 그는 “기존 조달 문법과는 맞지 않지만, 병행 트랙으로 충분히 시도해 볼 가치가 있다”고 했다.
이 대표는 핵융합, 소형모듈원자로(SMR), 양자컴퓨터 등 전통적으로 정부 주도로 진행돼 온 고난도 산업에서도 민간 스타트업의 역할이 커지고 있다고 평가했다. 그는 “국제핵융합실험로(ITER)에 투입된 예산만 10조원 이상인데, 일정 지연으로 효율성 문제가 커졌다”며 “반면 민간 핵융합 스타트업은 전 세계적으로 69곳이 등장했고, 미국 CFS(Commonwealth Fusion Systems)는 약 3~4조 원의 민간 투자를 유치했다”고 말했다. 구글이 아직 생산되지 않은 600MW 규모의 전력을 선구매 계약한 사례도 소개했다.
스타트업의 방산 진출 사례
국내 사례로는 한국원자력연구원 출신이 설립한 소형 원자로 스타트업 엠에스아이랩스가 있다. 한국은 세계 최초로 SMR 설계 승인 사례를 보유한 국가이기에 해당 기술을 보유한 연구진이 민간으로 이동해 빠르게 성장하고 있다는 설명이다.
국방과 연관된 투자 사례로는 해양 자율 운항 AI 기업과 벽면 이동 로봇 기업을 소개했다. 해양 AI 기업은 태풍, 안개, 유빙 등 해상 환경을 학습해 자율 운항 판단을 수행하는 기술을 보유하고 있다. 현재는 상선 중심으로 적용되고 있다.
그는 “군함 작전 체계에 맞게 조정한다면 충분히 경쟁력 있는 솔루션이 될 수 있다”고 했다. 벽면 이동 로봇은 조선소에서 용접·검사 작업에 활용되고 있으며, 인력 부족과 안전 문제를 해결하는 사례로 제시됐다.
이 대표는 “지금은 불확실성이 구조적으로 커진 시대”라며 “이 환경에 가장 잘 훈련된 조직이 스타트업”이라고 말했다. 이어 “국방이 문제를 명확히 제시하고 민간 인재·자본과 소통한다면, 시급성이 높은 영역에서 의미 있는 성과를 만들 수 있다”고 밝혔다.
“한국, 이스라엘 참고해야”
김종철(예비역 육군 소장) 전 합참 전력기획부장은 “한국은 이스라엘 사례를 참고할 필요가 있다”고 했다. 이스라엘에서는 이스라엘군 총참모부가 산업계와 협업해 방산 혁신을 주도하고 있다.
김 전 부장은 국방 혁신이 가로막혀 있는 이유를 두 가지로 정리했다.
“첫째는 기술 보유 주체인 스타트업과 산업계, 군 사이의 소통 구조가 지나치게 높고, 단절돼 있다는 점입니다. 문제가 어디에 있는지, 무엇이 필요한지에 대한 정보가 군 내부에 머물러 있습니다. 이 구조를 바꾸지 않으면 어떤 기술도 연결되기 어렵습니다.
둘째는 자본 문제입니다. 한국의 국방 스타트업은 여전히 정부 예산에 과도하게 의존하고 있습니다. 정부 예산에 기반한 사업은 필연적으로 감사와 평가가 뒤따르고, 이는 실패 가능성을 전제로 움직여야 하는 스타트업을 위축시킵니다. 스타트업이 군과 자유롭게 소통하고 시도할 수 있는 환경을 만들려면, 정부 예산 외의 자본 경로가 필요합니다.”
미국 따라하면 한국은 실패
김 전 부장은 미국 사례를 언급하며 한국이 이를 따라가서는 안 된다고 했다. 그는 “미국은 연간 국방비만 약 1200조 원을 쓰는 국가”라며 “이 체계를 그대로 모방하면 한국은 시도조차 제대로 해보지 못한 채 실패할 수밖에 없다”고 했다.
특히 미군의 합동능력통합체계개발(JCIDS)에 대해 “미국조차 최근 이를 폐기하겠다고 발표했다”고 설명했다. JCIDS는 2003년 도입된 체계로, 장기간에 걸친 관료적 절차가 특징이다. 그는 “2011년 랜드연구소(RAND) 소속 한 박사로부터 ‘한국군이 이 체계를 그대로 따르지 않는 게 좋겠다’는 조언을 들었다. 그럼에도 한국은 10년 이상 이를 추종했다”고 했다.
JCIDS는 미군이 2003년 도입한 무기체계 소요 제기 절차다. 육·해·공군이 제각각 무기를 사달라고 하는 것을 막고, '합동성(Jointness)'을 검토해 중복 투자를 방지하려는 목적이었다. 절차가 복잡하고 문서 작업이 방대해 소요 제기부터 실제 개발 승인까지 수년이 걸렸다.
그는 대안으로 이스라엘 모델을 제시했다. 김 전 관계자는 “이스라엘은 총참모부와 산업계가 같은 공간에서 문제를 식별하고 해결책을 만든다”고 했다. 2014년 이후 일부 방산기업의 민영화로 기존 구조가 약화됐지만, 이를 보완하는 조직이 국방부 산하 연구개발국(DDRD, 한국 ADD와 유사)이라는 설명이다. DDRD는 이스라엘 국방부와 총참모부의 통제 아래 산업계와 군을 연결하며 게임 체인저급 기술을 다수 배출해 왔다고 평가했다.
김 전 부장은 “국방 획득 체계 혁신은 제도 하나를 바꾼다고 해결되지 않는다”며 “기술과 산업, 군이 만나는 방식과 자본이 흐르는 경로를 동시에 바꾸지 않으면 같은 논쟁을 반복한다”고 했다.
팔란티어에 대한 오해
그는 팔란티어에 대한 오해가 있다며 이렇게 설명했다.
“팔란티어를 단순한 AI 기업으로 보는 인식은 정확하지 않습니다. 핵심은 인공지능이 아니라 군이 보유한 실제 데이터를 어떻게 통합·운용하느냐에 있습니다. 팔란티어는 ‘메이븐’ 등에서 보듯 미군이 이미 보유한 방대한 작전 데이터를 융합해 효율적인 작전 수행을 가능하게 만드는 기업입니다. AI는 이 과정에 활용되는 하나의 도구일 뿐, 출발점은 데이터 통합과 운용 체계입니다. 팔란티어가 갑자기 AI 기업으로 등장한 것이 아닙니다. C4ISR 체계 전반에 대한 오랜 문제의식 속에서 성장했습니다.”
C4ISR은 지휘(Command), 통제(Control), 통신(Communication), 컴퓨터(Computer), 정보(Intelligence), 감시(Surveillance), 정찰(Reconnaissance)을 통합하는 군 작전 체계를 의미한다.
김 전 부장은 한국의 무기체계·지휘체계 개발이 반복적으로 어려움을 겪는 이유로 기술자와 실제 작전 운용자 간의 소통 단절을 지목했다. 그는 “기술을 만드는 사람과 작전을 수행하는 사람이 서로 다른 언어를 쓰고 있다. 이 상태에서 체계를 만들면 완성 이후 반드시 운용상 문제가 발생한다”고 했다.
그는 팔란티어의 성공 배경으로 ‘기업이 군 내부로 직접 들어간 방식’을 들었다. 팔란티어는 군 요구사항을 외부에서 적용해시스템을 단순 납품한 게 아니었다.
FDE의 역할
‘FDE(Forward Deployed Engineer, 전진 배치 엔지니어)’를 통해 군 내부에서 실제 작전을 관찰하며 솔루션을 제공했다. 미군은 전통적인 방식처럼 최종 ROC(작전요구성능)를 먼저 고정하지 않고, 구독형 계약을 통해 실제 운용 과정에서 문제를 함께 찾아가는 방식을 택했다.
이어 “팔란티어가 현장에서 발견한 것은 기술 문제가 아니라 운용 방식의 문제인 경우도 많았다”며 “운용 체계를 바꾸면 기술의 효과가 훨씬 커진다는 점을 제시했고, 실제로 작전 개념 자체를 수정하는 데까지 관여했다”고 했다.
또 “현역 군인들이 전략·작전·전술에는 전문가이지만, 최신 기술 영역에서는 반드시 그렇다고 보기 어렵다”며 “AI를 신속하게 도입하려면 개별 기술 도입이 아니라 전체 운용 개념 차원에서 민간 기업이 분석과 설계에 참여해야 한다”고 했다.
김 전 부장은 “AI 도입의 핵심은 알고리즘이 아니라 데이터, 운용, 조직의 문제”라며 “군이 문제를 열고, 민간이 그 안으로 들어와 함께 검증하는 구조 없이는 실질적인 혁신은 어렵다”고 밝혔다.
미군, 각 군 중심으로 전력 사업 진행
포항공대 정찬영 박사는 “미국이 합동전력개발체계(JCD)를 폐기하기로 했지만, JCD는 도입 당시 획기적이고 유용한 제도였다”면서도 “미국은 다시 각 군 중심의 체계로 회귀하고 있다”고 했다. 미군은 각 군 사업을 해당 군이 책임지는 구조이므로 방사청 중심인 한국과는 근본적인 차이가 있다고 했다.
정 박사는 “신속획득제도에 대해서는 개념 오해가 크다. 신속획득은 새로운 무기를 빠르게 개발하는 제도가 아니라, 기존 장비에 새로운 기능을 신속히 접목해 야전에 다시 투입하기 위한 제도다. 이라크·아프가니스탄 전쟁 과정에서 현장 요구를 빠르게 반영할 필요성 속에서 만들었다”고 했다.
그는 군과 민간 사이의 인식‧제도 차이 등이 국방 혁신의 장애물이라고 했다. 이미 시장은 대기업 중심으로 형성돼 있고, 군이 생각하는 신속성과 민간이 생각하는 신속성에는 간극이 존재한다고 설명했다. 이어 “미군과 동일한 시스템을 한국에 그대로 도입할 수는 없으며, 한국이 실질적으로 구현 가능한 분야를 찾아야 한다”고 했다.
미국 무기가 비싼 이유
정 박사는 “미군 장비가 고가인 이유는 단순히 기술 수준 때문이 아니라 전 세계 전장에서 축적된 실전 경험과 그 과정에서 치른 비용이 반영돼 있기 때문”이라며 “한국 무기체계에는 아직 미국 수준의 실전 데이터가 충분히 축적되지 않았다”고도 했다.
이어 “제도 개선을 위해서는 민간 주도의 역할 확대가 필요하다”며 “정책 결정 과정에 지속적으로 문제를 제기하지 않으면 변화는 어렵다. 현재 한국의 소요기획 체계 자체는 매우 정교하며, 제도 설계만 놓고 보면 국제적으로도 높은 수준이지만 문제의 핵심은 기관 간 장벽”이라고 했다.
이를 두고 정찬영 박사는 “각자 담장을 높게 쌓은 상태”라고 표현하며 “방사청 출범 이전에는 각 군이 직접 사업을 수행했으며, 당시 비리가 과장돼 평가됐다”고도 했다.
그는 현실적인 대안으로 각군이 필요로 하는 사업을 직접 추진하는 방식을 제시했다. 전체 국방 획득 예산 약 20조원 중 일부(연간 1조원 수준)를 각 군 총장에게 배정하는 방식이다.
이를 통해 현행 제도에서 벤처 기업과 스타트업이 군에 진입할 수 있는 거의 유일한 통로가 될 수 있다고 말했다. 제도의 전면 개편이 어렵다면, 반복적으로 장벽을 낮추는 실험이 필요하다는 취지다.
글=이경훈 월간조선 기자
