李秉柱 LG경제연구원 책임연구원
⊙ 1972년 서울 출생.
⊙ 연세대 경영학과, 동 대학원 졸업.
⊙ 1972년 서울 출생.
⊙ 연세대 경영학과, 동 대학원 졸업.
- 생활용품업체인 P&G는 타 기업들과의 치열한 경쟁을 통해 ‘고객 중심’이라는 기업철학을 갖게 됐다.
철학은 사람들이 생각하고 행동하는 데 있어 확고한 기준이 된다. 특히 어려울 때 힘을 발휘한다. 급변하는 환경에서 미래 전략 방향을 고민하는 기업에도 철학이 필요하다. 하지만 복잡해진 현대 사회는 사람이나 기업에 하나의 생각을 진중하게 할 시간을 주지 않는다. 그래서 오늘날의 기업에 철학이 얼마나 중요한지 생각해 보는 것은 의미가 있다.
경영자들은 ‘철학 있는 경영’이 과연 성과를 낼 수 있을 것인가 궁금해 한다. 확고한 경영철학과 높은 성과를 보이는 기업은 둘로 나뉜다. P&G처럼 성과 창출을 위해 꾸준히 노력하다 보니 철학이 생긴 경우가 있고, 3M처럼 신념을 가지고 경영하다 보니 성과가 난 경우가 있다. 두 경우의 공통점은 일관성을 가지고 꾸준히 실행했다는 점이다. 즉 경영에 일관성과 지속성이 있다는 것이다.
시장경쟁이 심하고 하루가 다르게 새로운 사업모델이 출현하고 있는 상황에서 어떤 기업이건 곁눈질을 안 할 수 없다. 하지만 남을 따라 해서는 그들을 넘을 수 없다. 그래서 기업경영에서 철학을 논하는 것이 중요하다.
기업에 있어 철학이란 구성원들이 어떤 행동을 하거나 의사결정을 할 때 판단의 기준이 되는 ‘그 무엇’이다. 즉 핵심가치나 경영이념, 신조, 문화, 비전 등 구성원의 사고를 지배하는 원칙이 철학이다. 사실 웬만한 기업은 비전이나 핵심가치를 규정해 놓고 있지만, 구성원들이 전혀 다른 가치기준에 의해 행동한다면 철학이 있는 기업이라고 할 수 없다. 또 핵심가치에 의해 행동한다 해도 이것이 일관되게 나타나야 한다. 특히 상황이 어려울 때 실천할 수 있느냐가 중요하다. 결국 일관된 문화나 핵심가치를 상당기간 지속적으로 실천하고 있는 기업이 ‘철학이 있는 기업’이라 하겠다.
기업에 철학이 필요한 것은 개인의 경우와 다르지 않다. 유대인이 2000여 년에 걸쳐 종교적 신념으로 예측할 수 없는 어려운 환경을 극복했듯이, 기업도 환경으로부터의 도전을 극복하는 데 많은 도움을 받을 수 있다. 오늘날 경영환경 변화는 어떤 방향으로 나갈지 알 수 없는 경우가 많다. 그래서 중심을 잡을 필요가 있을 때 핵심가치나 강한 조직문화가 이런 역할을 해 준다.
철학의 힘
핵심가치나 문화는 기업 규모가 커질수록 중요한 역할을 한다. 벤처기업 같은 신생 소규모 기업은 창업자 등 몇몇 사람에 의해서 경영된다. 아직 업무과정이 정형화하지 않아서 뛰어난 사람의 능력에 따라 경영이 좌우된다. 그러다 규모가 커지면 한 사람이 관리하고 리드할 수 있는 한계를 벗어나기 때문에 프로세스가 만들어진다. 그래서 몇몇 사람에 의존하던 활동이 프로세스에 따라 이루어지게 된다. 더불어 규범이나 제도가 생긴다.
이것이 바로 시스템에 의한 경영이 이루어지는 단계인데, 이러한 경영은 자칫 관료주의로 흐를 가능성이 있다. 스태프 기능이 지나치게 커져서 꼬리가 몸통을 흔드는 ‘왝더독(Wag the dog)’ 현상이 나타날 수 있다.
제도나 프로세스에 의해 기업활동이 이루어지다 보면 시장과 고객의 변화에 기민하게 대응하기 어려워질 수도 있다. 그래서 중요한 의사결정에서 실수를 범하기도 한다. 하루에도 이러한 경우는 수없이 일어난다. 하지만 수만 명이나 되는 직원들에게 일일이 코칭을 할 수도 없다. 그래서 경영이 보다 발전하면 핵심가치나 문화에 의한 관리가 이루어지는데, 이렇게 되면 구성원 개개인이 자율적으로 의사결정을 내릴 수 있게 된다. 제도나 전결 규정에서 이야기하는 것이 아니라 회사가 가치 있다고 인정하는 바에 따라 행동하는 것이다.
규모가 큰 조직을 담당하면 누구나 할 것 없이 조직문화에 대해 이야기하는 이유가 바로 여기에 있다. 큰 조직을 유지하기 위해서는 일일이 구성원들을 개별지도할 수도 없고 세세하게 직무설명서나 행동강령을 만들어 줄 수도 없다. 회사가 지향하는 바를 인식시키고 이 기준에 따라 행동하게 하면 아무리 커다란 조직도 하나가 되어 일관된 방향으로 나갈 수 있다. 철학의 힘이 여기에 있는 것이다.
대기업 경영자들이 기업문화를 만들기 위해 애쓰거나 비전을 새로 선포하는 것을 보면 그들도 철학의 중요성을 충분히 인식하고 있다. 그럼에도 철학이 있는 기업을 찾기가 쉽지 않은 것은 빠르게 변하는 경영환경에 발맞추다 보니 일관성을 갖기가 어렵기 때문이다.
주식시장과 투자자들의 눈치를 보아야 하는 기업 경영자는 단기실적을 달성하는 것이 중요하다. 그래서 상황이 어려워지면 조바심을 낸다. 이런 경영자들의 절박함을 잘 아는 컨설팅회사나 경영전문가들이 기업을 도와준다고 야단이다. 문제는 저마다 주장하는 바가 다르다는 것이다.
한국기업 경영진들은 철학이 있는가?
이 사람 말을 듣고 이렇게 하다가 저 사람 조언에 따라 저렇게 한다. 이래서는 핵심가치나 조직문화를 만들 수 없다. 경영전문가인 짐 콜린스가 이야기한 것처럼 커다란 바퀴를 돌리기 위해서는 수많은 시간을 준비하고 일관성을 가지고 실행해야 한다. 유행에 따라 경영기조가 자주 변하면 처음부터 다시 시작하게 될 뿐이다. 수년간 대기업의 변화 관리와 경영행태를 연구한 경영전문가의 말이다.
“한국 기업의 경영진들은 고민이 없고 철학이 없는 것 같다. 컨설팅회사에서 흔들면 동쪽으로 가다가 서쪽으로 간다. 제일 안타까운 점은 CEO가 바뀌면 모두 바뀐다는 것이다. 심지어 후계자로 육성되었던 사람들이 CEO가 바뀌었다고 해서 새로운 사람들로 교체된다. 전임 CEO가 강력히 추진하던 혁신 프로그램을 쓰레기통에 버리는 것이 다반사다. 이렇게 되면 축적이 안 된다.
반면 성공하는 일류기업은 일관성이 있다. 끝장을 볼 때까지 일관성 있게 실행한다. 가다가 중단하면 아니 감만 못하다는 것을 잘 알고 있다. 그래서 그들은 축적의 과정을 통해 결과를 얻고, 너무 빠른 효과는 기대하지 않는다.”
문명과 기술이 발달한 현대사회에서 사람들이 생각을 깊게 하지 않는 것처럼, 경영기법과 지식이 넘치는 환경에서 기업들도 철학이 약해지는 경향이 있다.
철학의 위력은 알겠는데, 과연 철학이 돈을 벌게 해 주는가? 이 질문이 경영자들에게는 매우 중요하다. 기업은 영리조직이다. 그래서 과연 철학과 돈이 양립하는지 고민해야 한다.
철학 있는 기업이 돈을 버는 경우는 두 가지다. 우선 열심히 돈을 벌기 위해 활동한 결과 철학이 만들어지는 경우와, 돈에 집착하지 않고 신념을 가지고 활동하다 보니 돈을 벌게 된 경우가 그것이다.
일이 좋고 기술개발이 재미있어서 사업을 시작하는 사람도 있지만 돈을 벌기 위해 회사를 차린 사람도 있다. 이들도 회사를 건실하게 키우다 보면 사업을 바라보는 관점이나 시장과 고객을 이해하는 가치관이 생기게 된다. 돈을 열심히 벌다 보니 독특한 문화나 철학이 생긴 경우다. 이런 사례로 P&G가 있다.
P&G의 경영이념은 현재와 미래 세대를 위해 전 세계 소비자의 삶의 질을 향상시키는 최상의 품질과 가치를 지닌 제품과 서비스를 제공하는 것이다. 실제로 P&G의 경영활동은 모든 면에서 고객중심적이다.
‘고객중심주의’의 P&G
소비자를 중시하는 P&G의 조직문화는 경쟁자들과 치열하게 경쟁하다 생겨난 결과물이다. P&G의 창업자였던 윌리엄 프록터는 양초를 만들던 상점 주인이고, 제임스 갬블은 비누 제조업자였다. 신시내티에서 따로 사업을 하던 두 사람은 자매와 결혼하여 동서 사이가 되었는데, 1837년 금융위기가 닥치자 서로의 사업을 합치게 된다.
그들은 남북전쟁 때 북군에게 비누와 양초를 공급하면서 사업을 키워 나가기 시작했다. 이들은 독특한 제품을 만들어 자아실현을 하는 사람들이 아니라, 정세를 파악하고 세상의 흐름을 읽는 데 밝은 상인들이었다. 그래서 생활용품 산업이 발전하고 제품이 범용화되면서 소비자들이 원하는 것을 재빨리 파악하는 역량이 중요하다는 것을 깨우치게 됐다. P&G의 대표 제품들은 모두 경쟁사의 제품과 혹독하게 경쟁해서 이긴 브랜드들이다. 몇 가지 사례를 살펴보자.
P&G가 10년 넘는 연구개발을 통해 최초로 ‘아이보리’(비누 이름) 라는 히트 브랜드를 만들어내고 ‘타이드’로 세탁 세제 분야에서 혁명을 일으킬 때만 해도 제품력에서 경쟁사를 압도했다. 그러나 1950년대 이후 생활용품 사업은 수많은 업체가 난립하기 시작한다. 그래서 P&G가 1961년 최초로 ‘팸퍼스’라는 기저귀 브랜드를 출시했을 무렵에는 시장을 압도하기가 어려워졌다.
초기 시장을 장악했지만 종이 기저귀를 오랫동안 준비했던 킴벌리-클라크에서도 ‘킴비즈’라는 제품을 출시하면서 경쟁은 더 심해졌다. 더욱이 이 회사는 1970년대 말 기술적으로 우수한 ‘하기스’를 내놓으면서 팸퍼스와 기저귀 전쟁을 벌인다.
두 회사는 연구개발과 마케팅에 엄청난 돈을 들였다. 제품 혁신도 지속해 기저귀가 더 얇아지고, 더 잘 맞고, 더 쉽게 조여지고, 더 예뻐졌다. 애널리스트들은 두 회사의 기저귀 전쟁을 코카콜라와 펩시콜라 사이의 전쟁과 비교하기도 했다.
이런 경쟁은 치약에서도 일어났다. P&G는 불소화합물이 첨가된 충치방지 기능 치약 ‘크레스트’를 출시한 이후 1960년대 치약시장을 선도해 나갔지만 경쟁사들은 곧바로 비슷한 제품으로 응수했다. 콜게이트가 ‘토탈’이라는 브랜드로 치아를 하얗게 해주는 미용 기능 치약을 내놓았을 때 치약시장은 기능 중심에서 미용 중심으로 변화해 갔다. 이 변화의 움직임에서 뒤처지지 않기 위해 P&G 역시 미백 기능이 첨가된 ‘크레스트 화이트스트립스’를 출시하여 시장을 뺏고 뺏기는 싸움을 하고 있다.
일본 시장에 진출했을 때는 콜게이트나 레버, 킴벌리-클라크가 아닌 일본 소비재 기업들과 싸워야 했다. 가령 일본 회사인 유니참은 팸퍼스보다 40% 비싸지만 더 얇은 종이 기저귀를 내놓고 시장을 휩쓸었다. 일본 어머니들은 미국보다 기저귀를 더 자주 갈았는데, 기저귀에 묻는 분비물의 양도 적어 두꺼운 기저귀가 필요 없었다. 결국 일본 소비자들의 특징은 일본 기업이 가장 잘 알았다. P&G가 일본 소비자들을 완전히 이해하기까지 일본에서의 매출은 보잘것없었다.
신입사원을 뽑아 인재로 육성
20세기 초반 생활용품 사업에서 뛰어난 제품력으로 시장을 선도하던 시대가 지나고 제품이 범용화되자 P&G는 모든 분야에서 경쟁사들과 극심한 경쟁을 하게 됐고, 일본 시장의 사례에서 보듯이 소비자들이 원하는 것을 재빠르게 파악해 제품에 적용하는 것이 중요함을 깨달았다. 이렇게 P&G의 소비자 지상주의라는 기업이념은 경쟁하면서 발전하는 가정에서 생겨난 결과물이다.
P&G는 신입사원만 뽑아 인재로 키우는 것으로 유명하다. 프록터와 갬블 집안이 아닌 사람으로 처음 CEO가 된 리처드 듀프리(1885~1974) 회장의 말은 지금도 P&G의 홈페이지에 들어가면 볼 수 있다.
“만일 누군가가 우리의 자본과 빌딩과 브랜드들을 놔둔 채 우리 임직원들을 데려간다면 회사는 존속할 수 없을 것이다. 그러나 만일 누군가가 우리의 자본과 빌딩과 브랜드들을 가져간다 해도 우리의 임직원들만 남겨둔다면 10년 내로 모든 것을 재건할 수 있을 것이다.”
P&G는 미국 기업 중 최초로 1887년 이익분배제를 실시했고, 1892년 종업원지주제를 시행했다. 이렇게 직원들에게 주인의식을 갖게 만드는 오랜 전통은 오늘날까지 지속되고 있다. 창업기에 이러한 전통이 만들어지긴 했지만, 종업원에 대한 관심도 P&G가 초기 생활용품 산업에서 선두를 놓치지 않기 위해 노력한 결과 생겨난 경영방식이다.
P&G는 생활용품 시장이 확장되던 시기에 시장을 선점했기 때문에 이 분야에서 항상 1등을 유지하게 된다. 당시 비누와 같은 생활용품은 제품력이 중요했기 때문에 직원들이 얼마나 정성을 다해서 만드느냐가 관건이었다.
19세기 후반 미국 전역에 노동운동이 일어나기 시작했고, P&G도 예외는 아니었다. 이런 상황에서 대학을 졸업하고 공장에서 일을 시작한 창업자의 아들 윌리엄 쿠퍼 프록터(1862~1934)가 주5일 근무제와 이익분배 제도를 시행하자고 경영진을 설득했다. 즉 P&G의 직원복지와 인재중시 전통은 일등 사업을 지속시켜 가고자 하는 고민에서 나온 것이다.
치열한 내부경쟁 유도
한편 P&G는 인재를 중시하지만 경쟁이 심한 조직문화를 가지고 있는 것으로도 유명하다. 회사 내에서 직원들끼리 선의의 경쟁을 하며, 심지어 自社(자사) 브랜드끼리 같은 제품 영역에서 경쟁하도록 장려한다. 결국 회사 브랜드를 노출시키지 않고 제품 브랜드만 내세워서 시장에서 경쟁을 하게 한다. 그래서 P&G의 핵심가치 중 하나가 ‘승리에 대한 열정’이다.
이런 경쟁중시 문화도 오랜 기간 생활용품 분야에서 1위를 차지했던 P&G가 가능한 한 많은 시장을 차지하기 위해 고안한 전략에서 출발했다. 처음 타이드를 출시할 때 P&G는 세탁비누 시장에서 ‘옥시돌’이라는 잘 팔리는 제품을 가지고 있었다. 경영진들은 옥시돌을 철수시키고 타이드를 출시한 것이 아니라 두 제품을 경쟁시켰다. 타이드는 옥시돌의 시장을 잠식했지만 두 제품의 점유율을 합치면 하나를 철수시켰을 때보다 훨씬 커졌다. 다양한 구색을 갖춰서 가능한 한 시장점유율을 많이 끌어올리겠다는 계산이었다.
즉 고급제품을 출시하더라도 저가 시장을 경쟁사에 빼앗기기보다는 값싼 브랜드를 출시하여 시장을 독식하려 했다. P&G의 유명한 샴푸인 ‘팬틴’을 출시할 때도 자사의 ‘헤드&숄더’ 시장이 잠식될 줄 알면서도 강행했다. 비록 ‘헤드&숄더’의 점유율은 낮아졌지만 샴푸시장에서 P&G의 점유율은 올라갔다. 이처럼 P&G의 승리에 대한 열정, 즉 경쟁을 중시하는 가치관 역시 생활용품 선두업체로서 시장을 계속 리드하고자 하는 과정에서 만들어진 철학이다.
그런데 P&G처럼 기본에 충실해 열심히 돈을 벌다 보니 핵심가치나 철학이 생긴 경우가 흔치는 않다. 독특한 문화를 가지고 있는 기업들은 대부분 창업자의 철학이 이어져 내려오거나, 영향력 있는 리더가 출현하여 기업의 색깔을 바꾸어 놓았기 때문이다. 이들은 신념을 가지고 자기들이 하고 싶은 것을 하다 보니 돈을 벌게 된 경우다. 3M이 그렇다.
3M은 1902년 5명의 사업가들에 의해 광산에서 鋼玉(강옥)이나 사금을 캐서 연마기 같은 공업용기계 제작업자에게 판매하는 것을 목적으로 만들어졌다. 그러나 강옥을 처음 채취한 이후 구매자를 찾지 못해 실패했다. 새로운 투자자가 3M을 인수한 후 사포 생산을 시작했다. 사포 사업도 지지부진하여 처음 10년간은 월급도 제대로 지급하지 못했다. 오히려 비슷한 시기에 3M과 함께 연마기 시장에 진입한 노튼은 초기 시장을 선도하여 이 분야에서 1위에 올라 100여 년을 이어 왔다.
‘15% 룰’의 탄생
3M은 저조한 생산성에 따른 품질저하, 낮은 수익성, 재고증가 등으로 고전하던 차에 회계부서에서 일을 시작한 윌리엄 맥나이트(1887~1978)가 1914년 부장으로 승진, 3M 최초의 실험실을 만들면서 회사는 변화를 겪게 된다. 1916년 29세의 나이로 부사장이 된 맥나이트는 얼마 후 사장이던 루이스 오드웨이의 병환으로 인해 실질적으로 회사를 운영하게 됐다.
맥나이트는 1949년까지 21년간 사장, 1966년까지 이사회 의장으로 활동했다. 사실상 30여 년간 최고 경영자로 일했으며 이후 17년을 이사회 의장으로 일했다. 3M의 경영에 50년 가까이 영향을 미친 것이다. 맥나이트는 3M의 창업자는 아니지만 반 세기 가량 3M의 경영진으로 있으면서 이 회사의 철학과 조직문화를 만들었다.
3M의 특징인 직원들의 자유로운 연구와 혁신 풍토가 맥나이트 시대에 만들어졌다. 3M에서 가장 잘 알려진 ‘15% 룰’, 즉 자기가 원하는 일에 업무시간의 15%를 마음대로 쓸 수 있는 정책도 맥나이트가 만들었다. 이것이 어떻게 만들어졌는지 살펴보자.
1923년 코팅 접착제 엔지니어였던 딕 드루라는 젊은이가 당시 차량도색 작업자들이 자동차를 두 가지 색으로 색칠할 때 어려움을 겪고 있는 것을 발견했다. 그래서 그는 페인트가 묻지 않도록 일정한 면을 가려 주는 마스킹 테이프의 필요성을 느끼고 실험에 들어갔다.
수많은 실험이 실패로 돌아가자 맥나이트 사장은 연구를 중단시켰다. 그럼에도 드루는 마스킹 테이프의 개발에 매달렸고, 마침내 개발에 성공했다. 마스킹 테이프의 개발이 중요했던 것은 이 사업 자체로도 커다란 수익을 냈지만 여기에 적용한 기술이 다른 제품 개발에 응용된 데 있었다.
몇 년 후 방수포장 테이프를 만들어 달라는 주문이 들어왔을 때 마스킹 테이프 개발에 들어간 기술을 이용하여 스카치 테이프를 개발하게 된 것이다. 세계 최고의 가정용 제품이 이렇게 해서 만들어지자 이 사건을 계기로 맥나이트는 ‘15% 룰’을 만들었다.
이후 구성원 개개인의 아이디어에 의한 자율적인 혁신 풍토가 생기게 됐고, 3M에서 다음과 같은 이야기를 들을 수 있게 됐다.
“아이디어를 가진 사람의 이야기를 항상 경청하라.”
“이것저것 간섭하지 마라. 아이디어가 있으면 그것을 발전시키도록 배려하자.”
“유능한 사람을 고용해서 그들을 혼자 내버려두라.”
“실험적이고 시간 소모적인 일을 장려하라.”
엔지니어들의 왕국이 된 3M은 이후 지속적인 성과를 창출하게 된다. 실적에 허덕이거나 어려움에 처한 회사라도 오랜 기간 한 방향으로 이끌면 결국 강한 조직문화를 가진 기업으로 변모할 수 있다는 사실을 3M이 보여준다.
‘시간’이 약이다
3M처럼 재미있는 일에 집중하여 세계 최고가 된 기업은 일본에 많다. 첨단 센서와 제어기술을 바탕으로 의료, 금융서비스, 교통관제 사업을 하고 있는 옴론, 세라믹 콘덴서와 세라믹 필터 시장을 주름잡는 무라타제작소, 광학기술을 바탕으로 의료기기, 산업용 계측기기, 반도체 장비 등에서 고수익을 내고 있는 하마마쓰포토닉스, 세계 모터 시장의 1인자 일본전산 등 일본의 부품기업은 자기가 잘하는 것에만 집중하여 고수익을 창출하고 있다. 남들을 따라 한 것이 아니라 3M처럼 자신들이 가장 잘할 수 있는 것을 하다 보니 세계 최고가 되었고, 돈을 벌게 된 것이다.
돈 벌다 보니 철학이 생긴 회사와, 철학에 기반한 경영을 하다 보니 돈을 벌게 된 기업의 사례를 살펴보았다. 그런데 두 경우가 서로 다른 궤도로 발전하고 있지만 비슷한 점도 있다. 어느 궤도로 발전하건 일관성을 가지고 오랜 기간 꾸준히 실행했다는 점이다.
P&G는 자사 브랜드끼리 경쟁시키는 방식을 수십 년간 지속해 왔으며, 3M은 수십 년간 엔지니어들이 창의와 자율에 기반한 혁신을 할 수 있는 분위기를 만들어 왔다. 이들의 경영은 시간의 세례를 받았다는 점이 공통점이다. 그러면 철학이 있는 기업의 특징을 정리해 보자.
철학 있는 기업의 특징은 주로 잘하는 것에 집중한다는 점이다. 고집이 있다. 달리 말하면 자기가 좋아하는 것만 한다. 일본의 부품업체들이 대부분 이러한데, 그들은 당장 시장의 크기에는 신경을 쓰지 않고, 자신이 가장 잘할 수 있는 것에 집중하다 보면 관련 분야에서 시장이 생길 것을 믿는다.
이것은 시장환경을 보고 기업의 전략을 정하라는 미국의 전략 이론가들의 주장과 다르다. 마이클 포터 같은 학자는 기업의 전략이란 궁극적으로 시장에서 포지셔닝을 어떻게 할 것이냐에 관한 고민이라고 주장한다.
이 같은 마이클 포터 류의 이론에 반대하여 하멜과 프라할라드 등이 주장한 ‘자원기반 이론’이 나왔다. 기업의 핵심역량, 즉 가장 잘하는 것에 기초해 전략을 선택한다는 것인데, 이것이 바로 일본의 부품기업들이 보인 행보다. 하멜과 프라할라드가 자원기반 관점을 주장할 때 논거로 든 사례가 일본 기업이었다.
일본 기업이 아니더라도 철학이 있는 기업은 자기가 잘할 수 있는 것에 집중한다. 그래서 사업을 늘려 갈 때도 기존의 사업과 비슷한 분야로 확장한다. 즉 관련 다각화에 의한 확장을 시도한다.
P&G의 경우에도 대부분의 제품은 기존 제품과 관련된 것이다. 비누를 만들다가 세탁비누, 가루세제 등으로 사업이 확장되었고, 이는 관련 상품인 샴푸나 치약 등으로 이어졌다. 또 샴푸 등 미용관련 제품을 판매하다 보니 화장품 사업까지 진출한다.
그러면 프링글스(감자칩 제품명)와 같은 식품 사업은? 이는 비누생산과 관련이 있다. 비누의 주성분인 목화씨 기름을 투기꾼들이 매점한다는 사실을 알고 1950년대에 목화씨 공장을 건설해 기름을 생산한 것이다. 처음에는 비누 제조용 기름으로만 쓰다가 식용 기름을 만들었고 과자도 생산하게 된 것이다. 게다가 목화 공장을 건설하기 위해서 소나무 삼림지를 사들였기 때문에 자연스럽게 목재펄프 가공사업에도 뛰어들었다. 이는 후에 화장지나 기저귀 같은 종이 사업에 진출하기 위한 토대를 마련해 준다.
‘과거’에서 배운다
3M도 마찬가지다. 마스킹 테이프에 활용된 기술은 곧 투명 스카치 테이프에 적용되고 접착기술은 포스트잇(접착식 메모지)과 같은 제품에 활용됐다. 3M은 핵심기술을 어떻게 사업화할 것인가를 고민했기 때문에 새로운 시장을 창출할 수 있었다.
현재의 시장상황을 분석하여 신사업을 하면 기왕에 존재하는 사업에 진출하게 된다. 하지만 자신이 가진 기술에서 출발하면 완전히 새로운 시장을 창출할 수 있게 되는 것이다. 포스트잇 같은 새로운 시장을 만들어 낸 것이 대표적 사례다.
철학이 있는 기업의 또 다른 특징은 과거 경험의 토대 위에서 경영이 출발한다는 점이다. 과거의 경험은 성공이건 실패건 간에 사장시키지 않고 교훈을 찾아내 전략이나 직원들의 행동원칙 등에 반영한다. 과거의 경험에서 배우다 보니 경영에 일관성이 생기고 핵심가치나 철학이 만들어지는 것이다.
P&G가 서구문화와 다른 곳에 진출한 것은 일본 시장이 처음이었다. 그들은 일본을 이해하지 못했기 때문에 많은 시행착오를 겪었다. 일본만의 세탁과 목욕문화, 아기양육 방식 등을 잘 몰라 세제와 기저귀에서 초반에 고전을 면치 못했다. 더욱이 일본의 복잡한 유통체계에 대한 이해가 부족하여 직접판매 방식을 고수했던 P&G는 도매상을 적극 활용하지 못했다. 1970년대 일본에 진출하여 10년을 고생하고 이후 수년간 시장점유율을 향상시키기 위해 고군분투한 끝에 1980년대 말이 되어서야 P&G 제품을 하나 둘씩 히트시키게 된다.
일본에서의 경험으로 인해 P&G는 어떤 나라에 진출하더라도 그 교훈을 잊지 않는다. 우선 해당 국가의 소비자들을 이해하기 위해 힘쓰며, 제품을 그 나라의 특성에 맞게 바꾼다. 또 문화에 민감한 마케팅을 하며, 지역의 유통체계를 적극 활용한다. 특히 일본에서는 회사의 브랜드가 중요하게 여겨지기 때문에 제품 브랜드와 함께 회사 로고도 노출시켰는데 이 전략도 나중에 활용된다. 그래서 중국이나 한국 등에 진출할 때는 시행착오를 줄일 수 있었다.
이처럼 과거에서 배우는 풍토가 정착된 것은 경영의 연속성이 지켜지기 때문이다. 오랜 기간 일관된 경영을 지속해 온 장수기업을 보면 CEO를 함부로 교체하지 않는다. 존슨앤존슨의 경우 1886년 이래 6명의 CEO로 120년을 이어 왔고, GE는 1892년 이후 9명의 CEO가 경영해 오고 있으며, HP의 경우는 1939년부터 단 5명의 CEO로 회사를 이끌었다. 평균 재임기간이 보통 10년을 넘고, 긴 경우는 20년에 가깝다. 3M의 맥나이트는 무려 50년을 경영에 직·간접적으로 참여했다. 그러다 보니 경영의 연속성이 보장되고 과거의 리더에게 많은 것을 배우게 된다.
CEO를 함부로 교체하지 않는다
경영의 일관성은 앞사람에 대한 존경과 뒷사람에 대한 사랑이 있어야 가능하다. 대부분 철학 있는 기업들은 수십 년 전 회장 이야기를 한다. P&G 사람들이 리처드 듀프리 전 회장의 이야기를 하는 것처럼 말이다.
철학이 있는 기업은 자신감이 넘친다. 가능하면 남의 힘을 빌리지 않고 스스로 한다. 자기들의 신념이나 스타일을 잃지 않기 위해 혼자 힘으로 시도하고, 굳건한 가치관을 가지고 있기 때문에 남의 도움이 필요한 상황이 많지 않다.
P&G는 신입사원을 뽑아 키우는 것으로 유명하다. 이렇게 양성된 인재들은 P&G가 새로운 일을 할 때 투입된다. P&G는 새로운 국가에 진입하거나 신제품을 마케팅할 때 절대 컨설팅회사를 쓰지 않는다. 자신들이 가지고 있는 노하우로 내부 구성원들을 활용하여 전략을 고안해 내고 실행한다.
콜린스와 포라스가 집필한 名著(명저) <성공하는 기업들의 8가지 습관>에는 강한 조직문화를 가지고 있는 수많은 비전기업이 나온다. 이들이 정의한 비전기업은 경영스타일이나 기업가치 측면에서 업종 내 다른 회사들로부터 널리 인정받고 주위에 큰 영향을 끼치며 오랜 전통을 가진 기업을 말한다. 대부분 강한 조직문화와 핵심가치를 가지고 있는 기업들인데, 이들은 대부분 내부 출신으로 경영진을 구성한다.
콜린스와 포라스가 조사한 18개 비전기업들의 역사를 합치면 약 1700년 정도가 나온다. 이처럼 긴 기간 동안 오직 4건만이 외부 인물을 CEO로 선임했다. 요즈음처럼 경영진의 외부 수혈이 잦은 시기에도 철학 있는 기업은 자기 사람들의 능력을 믿고 내부 출신을 임명하고 있다.
물론 내부 출신만으로 회사를 경영하게 되면 구성원들이 매너리즘에 빠지고 조직에 활기가 없어질 수도 있다. 이를 경계하여 3M도 GE 출신의 제임스 맥너니를 외부 출신으로는 최초로 CEO에 임명했다. 하지만 조직의 긴장감을 어느 정도 얻은 이후 다시 내부 출신의 조지 버클리로 CEO를 교체했다.
1만 시간의 법칙
이처럼 철학 있는 기업이 내부 출신 경영자로 최고경영진을 구성하는 것은 경영의 연속성을 유지하기 위함이다. 외부 출신 경영자들은 위기 시에 들어오는 사람들이 많기 때문에 과거의 경영을 부정하고 새로운 방향으로 회사를 이끌어 간다. 이 과정에서 과거의 좋은 문화나 가치가 버려지게 된다.
철학 있는 기업들은 이러한 점을 걱정한다. 그리고 전략수립과 실행에서 외부의 도움을 받지 않고 스스로 하는 이유는 그만큼 의사결정에 대한 기준과 지향점이 있다는 것을 뜻한다. 컨설팅회사를 고용하거나 벤치마킹을 하는 이유는 어떤 일을 추진할 때 방향을 모르기 때문이다. 그런데 철학 있는 기업은 대부분의 의사결정에서 확고한 판단기준이 있기 때문에 외부의 도움을 받을 필요가 적은 것이다.
‘티핑 포인트’와 ‘블링크’로 세계적인 경영전문가가 된 말콤 글래드웰은 최근 <아웃라이어>란 책에서 ‘1만 시간의 법칙’을 이야기하고 있다. 성공한 사람들을 조사해 보니 타고난 재능도 중요했지만, 정작 더 큰 역할을 한 것은 자신의 재능을 살릴 수 있는 기회와 이 기회를 통해 꾸준히 재능을 발전시키는 노력의 시간을 가지게 된 것이라는 점이다.
한 심리학자가 베를린 음악 아카데미에서 바이올린을 전공하는 학생들을 대상으로 ‘처음 바이올린을 잡은 이후 지금까지 얼마나 많은 연습을 해 왔는가’를 조사해 보았다. 엘리트로 장래 음악가가 될 사람은 1만 시간 가량을 연습한 반면, 그냥 잘하는 학생은 8000시간, 미래의 음악교사를 꿈꾸는 평범한 학생은 4000시간 정도를 연습했다는 것이다. 재능보다는 꾸준한 연습이 음악가를 만드는 데 더 중요한 요인이다. 1만 시간은 하루에 세 시간, 일주일에 스무 시간을 연습하면 10년이 되어야 도달할 수 있는 시간이다.
철학이 있는 기업도 마찬가지다. 철학 있는 기업이 되려면 스스로의 힘으로 꾸준히 하는 것이 필요하다. 핵심가치가 없어도 자기만의 스타일로 꾸준한 경영을 한 기업들은 모두 철학을 가지게 된다. 그런가 하면 돈 버는 것에 집착하지 않고 자기가 좋아하는 일을 계속 한 기업 역시 성공으로 이어진 경우가 많다. 루이스 거스너가 IBM에 와서 전략과 조직을 재정비하고 기업문화를 바꾸는 데도 거의 10년 걸렸다. 철학은 하루아침에 바뀌지 않는다.
그래서 중요한 것은 어떠한 철학을 갖느냐가 아니라 시간이다. 다시 말해 미래의 경영환경 변화를 분석해서 조직을 어떠한 방향으로 변화시키느냐보다 더 중요한 것은 어떤 방향이라도 그것을 1만 시간 정도 꾸준하게 추진하는 것이다. 경영에는 정답이 없기 때문이다. 일관되게 하다 보면 경지에 오르게 되고 잘하게 된다.
꾸준한 실천이 최고의 자산
최근 테니스 그랜드슬램 대회인 호주 오픈에서 현재 세계 랭킹 1위인 라파엘 나달이 작년까지 237주 동안 1위였던 로저 페더러를 누르고 우승했다. 두 사람은 전혀 다른 테니스를 구사한다. 나달은 강인한 체력과 안정적인 스트로크를 바탕으로 수비 위주의 경기를 하고, 페더러는 강력한 서브와 발리로 공격적인 플레이를 한다. 나달은 스트로크를 구사하는 선수 중에서 세계 최고이고, 페더러는 서브와 발리를 주무기로 하는 선수 중에서 세계 최고다.
이번 대회에서도 나타난 것처럼 스트로크를 잘하는 선수는 나달을 이기기 힘들고, 서브 중심의 경기를 하는 선수는 페더러를 이길 수 없다. 페더러 스타일로는 페더러를 이길 수 없고, 나달 스타일로는 나달을 이길 수 없다.
기업도 마찬가지다. 애플이 잘한다고 해서 그 방식을 따라 한다면 2위는 할 수 있을지 몰라도 애플을 이기기는 어렵다. 스스로의 방식을 만들어 내야 한다. 그리고 꾸준히 실천하자. 1만 시간 이상. ⊙
경영자들은 ‘철학 있는 경영’이 과연 성과를 낼 수 있을 것인가 궁금해 한다. 확고한 경영철학과 높은 성과를 보이는 기업은 둘로 나뉜다. P&G처럼 성과 창출을 위해 꾸준히 노력하다 보니 철학이 생긴 경우가 있고, 3M처럼 신념을 가지고 경영하다 보니 성과가 난 경우가 있다. 두 경우의 공통점은 일관성을 가지고 꾸준히 실행했다는 점이다. 즉 경영에 일관성과 지속성이 있다는 것이다.
시장경쟁이 심하고 하루가 다르게 새로운 사업모델이 출현하고 있는 상황에서 어떤 기업이건 곁눈질을 안 할 수 없다. 하지만 남을 따라 해서는 그들을 넘을 수 없다. 그래서 기업경영에서 철학을 논하는 것이 중요하다.
기업에 있어 철학이란 구성원들이 어떤 행동을 하거나 의사결정을 할 때 판단의 기준이 되는 ‘그 무엇’이다. 즉 핵심가치나 경영이념, 신조, 문화, 비전 등 구성원의 사고를 지배하는 원칙이 철학이다. 사실 웬만한 기업은 비전이나 핵심가치를 규정해 놓고 있지만, 구성원들이 전혀 다른 가치기준에 의해 행동한다면 철학이 있는 기업이라고 할 수 없다. 또 핵심가치에 의해 행동한다 해도 이것이 일관되게 나타나야 한다. 특히 상황이 어려울 때 실천할 수 있느냐가 중요하다. 결국 일관된 문화나 핵심가치를 상당기간 지속적으로 실천하고 있는 기업이 ‘철학이 있는 기업’이라 하겠다.
기업에 철학이 필요한 것은 개인의 경우와 다르지 않다. 유대인이 2000여 년에 걸쳐 종교적 신념으로 예측할 수 없는 어려운 환경을 극복했듯이, 기업도 환경으로부터의 도전을 극복하는 데 많은 도움을 받을 수 있다. 오늘날 경영환경 변화는 어떤 방향으로 나갈지 알 수 없는 경우가 많다. 그래서 중심을 잡을 필요가 있을 때 핵심가치나 강한 조직문화가 이런 역할을 해 준다.
철학의 힘
핵심가치나 문화는 기업 규모가 커질수록 중요한 역할을 한다. 벤처기업 같은 신생 소규모 기업은 창업자 등 몇몇 사람에 의해서 경영된다. 아직 업무과정이 정형화하지 않아서 뛰어난 사람의 능력에 따라 경영이 좌우된다. 그러다 규모가 커지면 한 사람이 관리하고 리드할 수 있는 한계를 벗어나기 때문에 프로세스가 만들어진다. 그래서 몇몇 사람에 의존하던 활동이 프로세스에 따라 이루어지게 된다. 더불어 규범이나 제도가 생긴다.
이것이 바로 시스템에 의한 경영이 이루어지는 단계인데, 이러한 경영은 자칫 관료주의로 흐를 가능성이 있다. 스태프 기능이 지나치게 커져서 꼬리가 몸통을 흔드는 ‘왝더독(Wag the dog)’ 현상이 나타날 수 있다.
제도나 프로세스에 의해 기업활동이 이루어지다 보면 시장과 고객의 변화에 기민하게 대응하기 어려워질 수도 있다. 그래서 중요한 의사결정에서 실수를 범하기도 한다. 하루에도 이러한 경우는 수없이 일어난다. 하지만 수만 명이나 되는 직원들에게 일일이 코칭을 할 수도 없다. 그래서 경영이 보다 발전하면 핵심가치나 문화에 의한 관리가 이루어지는데, 이렇게 되면 구성원 개개인이 자율적으로 의사결정을 내릴 수 있게 된다. 제도나 전결 규정에서 이야기하는 것이 아니라 회사가 가치 있다고 인정하는 바에 따라 행동하는 것이다.
규모가 큰 조직을 담당하면 누구나 할 것 없이 조직문화에 대해 이야기하는 이유가 바로 여기에 있다. 큰 조직을 유지하기 위해서는 일일이 구성원들을 개별지도할 수도 없고 세세하게 직무설명서나 행동강령을 만들어 줄 수도 없다. 회사가 지향하는 바를 인식시키고 이 기준에 따라 행동하게 하면 아무리 커다란 조직도 하나가 되어 일관된 방향으로 나갈 수 있다. 철학의 힘이 여기에 있는 것이다.
대기업 경영자들이 기업문화를 만들기 위해 애쓰거나 비전을 새로 선포하는 것을 보면 그들도 철학의 중요성을 충분히 인식하고 있다. 그럼에도 철학이 있는 기업을 찾기가 쉽지 않은 것은 빠르게 변하는 경영환경에 발맞추다 보니 일관성을 갖기가 어렵기 때문이다.
주식시장과 투자자들의 눈치를 보아야 하는 기업 경영자는 단기실적을 달성하는 것이 중요하다. 그래서 상황이 어려워지면 조바심을 낸다. 이런 경영자들의 절박함을 잘 아는 컨설팅회사나 경영전문가들이 기업을 도와준다고 야단이다. 문제는 저마다 주장하는 바가 다르다는 것이다.
한국기업 경영진들은 철학이 있는가?
이 사람 말을 듣고 이렇게 하다가 저 사람 조언에 따라 저렇게 한다. 이래서는 핵심가치나 조직문화를 만들 수 없다. 경영전문가인 짐 콜린스가 이야기한 것처럼 커다란 바퀴를 돌리기 위해서는 수많은 시간을 준비하고 일관성을 가지고 실행해야 한다. 유행에 따라 경영기조가 자주 변하면 처음부터 다시 시작하게 될 뿐이다. 수년간 대기업의 변화 관리와 경영행태를 연구한 경영전문가의 말이다.
“한국 기업의 경영진들은 고민이 없고 철학이 없는 것 같다. 컨설팅회사에서 흔들면 동쪽으로 가다가 서쪽으로 간다. 제일 안타까운 점은 CEO가 바뀌면 모두 바뀐다는 것이다. 심지어 후계자로 육성되었던 사람들이 CEO가 바뀌었다고 해서 새로운 사람들로 교체된다. 전임 CEO가 강력히 추진하던 혁신 프로그램을 쓰레기통에 버리는 것이 다반사다. 이렇게 되면 축적이 안 된다.
반면 성공하는 일류기업은 일관성이 있다. 끝장을 볼 때까지 일관성 있게 실행한다. 가다가 중단하면 아니 감만 못하다는 것을 잘 알고 있다. 그래서 그들은 축적의 과정을 통해 결과를 얻고, 너무 빠른 효과는 기대하지 않는다.”
문명과 기술이 발달한 현대사회에서 사람들이 생각을 깊게 하지 않는 것처럼, 경영기법과 지식이 넘치는 환경에서 기업들도 철학이 약해지는 경향이 있다.
철학의 위력은 알겠는데, 과연 철학이 돈을 벌게 해 주는가? 이 질문이 경영자들에게는 매우 중요하다. 기업은 영리조직이다. 그래서 과연 철학과 돈이 양립하는지 고민해야 한다.
철학 있는 기업이 돈을 버는 경우는 두 가지다. 우선 열심히 돈을 벌기 위해 활동한 결과 철학이 만들어지는 경우와, 돈에 집착하지 않고 신념을 가지고 활동하다 보니 돈을 벌게 된 경우가 그것이다.
일이 좋고 기술개발이 재미있어서 사업을 시작하는 사람도 있지만 돈을 벌기 위해 회사를 차린 사람도 있다. 이들도 회사를 건실하게 키우다 보면 사업을 바라보는 관점이나 시장과 고객을 이해하는 가치관이 생기게 된다. 돈을 열심히 벌다 보니 독특한 문화나 철학이 생긴 경우다. 이런 사례로 P&G가 있다.
P&G의 경영이념은 현재와 미래 세대를 위해 전 세계 소비자의 삶의 질을 향상시키는 최상의 품질과 가치를 지닌 제품과 서비스를 제공하는 것이다. 실제로 P&G의 경영활동은 모든 면에서 고객중심적이다.
‘고객중심주의’의 P&G
소비자를 중시하는 P&G의 조직문화는 경쟁자들과 치열하게 경쟁하다 생겨난 결과물이다. P&G의 창업자였던 윌리엄 프록터는 양초를 만들던 상점 주인이고, 제임스 갬블은 비누 제조업자였다. 신시내티에서 따로 사업을 하던 두 사람은 자매와 결혼하여 동서 사이가 되었는데, 1837년 금융위기가 닥치자 서로의 사업을 합치게 된다.
그들은 남북전쟁 때 북군에게 비누와 양초를 공급하면서 사업을 키워 나가기 시작했다. 이들은 독특한 제품을 만들어 자아실현을 하는 사람들이 아니라, 정세를 파악하고 세상의 흐름을 읽는 데 밝은 상인들이었다. 그래서 생활용품 산업이 발전하고 제품이 범용화되면서 소비자들이 원하는 것을 재빨리 파악하는 역량이 중요하다는 것을 깨우치게 됐다. P&G의 대표 제품들은 모두 경쟁사의 제품과 혹독하게 경쟁해서 이긴 브랜드들이다. 몇 가지 사례를 살펴보자.
P&G가 10년 넘는 연구개발을 통해 최초로 ‘아이보리’(비누 이름) 라는 히트 브랜드를 만들어내고 ‘타이드’로 세탁 세제 분야에서 혁명을 일으킬 때만 해도 제품력에서 경쟁사를 압도했다. 그러나 1950년대 이후 생활용품 사업은 수많은 업체가 난립하기 시작한다. 그래서 P&G가 1961년 최초로 ‘팸퍼스’라는 기저귀 브랜드를 출시했을 무렵에는 시장을 압도하기가 어려워졌다.
초기 시장을 장악했지만 종이 기저귀를 오랫동안 준비했던 킴벌리-클라크에서도 ‘킴비즈’라는 제품을 출시하면서 경쟁은 더 심해졌다. 더욱이 이 회사는 1970년대 말 기술적으로 우수한 ‘하기스’를 내놓으면서 팸퍼스와 기저귀 전쟁을 벌인다.
두 회사는 연구개발과 마케팅에 엄청난 돈을 들였다. 제품 혁신도 지속해 기저귀가 더 얇아지고, 더 잘 맞고, 더 쉽게 조여지고, 더 예뻐졌다. 애널리스트들은 두 회사의 기저귀 전쟁을 코카콜라와 펩시콜라 사이의 전쟁과 비교하기도 했다.
이런 경쟁은 치약에서도 일어났다. P&G는 불소화합물이 첨가된 충치방지 기능 치약 ‘크레스트’를 출시한 이후 1960년대 치약시장을 선도해 나갔지만 경쟁사들은 곧바로 비슷한 제품으로 응수했다. 콜게이트가 ‘토탈’이라는 브랜드로 치아를 하얗게 해주는 미용 기능 치약을 내놓았을 때 치약시장은 기능 중심에서 미용 중심으로 변화해 갔다. 이 변화의 움직임에서 뒤처지지 않기 위해 P&G 역시 미백 기능이 첨가된 ‘크레스트 화이트스트립스’를 출시하여 시장을 뺏고 뺏기는 싸움을 하고 있다.
일본 시장에 진출했을 때는 콜게이트나 레버, 킴벌리-클라크가 아닌 일본 소비재 기업들과 싸워야 했다. 가령 일본 회사인 유니참은 팸퍼스보다 40% 비싸지만 더 얇은 종이 기저귀를 내놓고 시장을 휩쓸었다. 일본 어머니들은 미국보다 기저귀를 더 자주 갈았는데, 기저귀에 묻는 분비물의 양도 적어 두꺼운 기저귀가 필요 없었다. 결국 일본 소비자들의 특징은 일본 기업이 가장 잘 알았다. P&G가 일본 소비자들을 완전히 이해하기까지 일본에서의 매출은 보잘것없었다.
신입사원을 뽑아 인재로 육성
20세기 초반 생활용품 사업에서 뛰어난 제품력으로 시장을 선도하던 시대가 지나고 제품이 범용화되자 P&G는 모든 분야에서 경쟁사들과 극심한 경쟁을 하게 됐고, 일본 시장의 사례에서 보듯이 소비자들이 원하는 것을 재빠르게 파악해 제품에 적용하는 것이 중요함을 깨달았다. 이렇게 P&G의 소비자 지상주의라는 기업이념은 경쟁하면서 발전하는 가정에서 생겨난 결과물이다.
P&G는 신입사원만 뽑아 인재로 키우는 것으로 유명하다. 프록터와 갬블 집안이 아닌 사람으로 처음 CEO가 된 리처드 듀프리(1885~1974) 회장의 말은 지금도 P&G의 홈페이지에 들어가면 볼 수 있다.
“만일 누군가가 우리의 자본과 빌딩과 브랜드들을 놔둔 채 우리 임직원들을 데려간다면 회사는 존속할 수 없을 것이다. 그러나 만일 누군가가 우리의 자본과 빌딩과 브랜드들을 가져간다 해도 우리의 임직원들만 남겨둔다면 10년 내로 모든 것을 재건할 수 있을 것이다.”
P&G는 미국 기업 중 최초로 1887년 이익분배제를 실시했고, 1892년 종업원지주제를 시행했다. 이렇게 직원들에게 주인의식을 갖게 만드는 오랜 전통은 오늘날까지 지속되고 있다. 창업기에 이러한 전통이 만들어지긴 했지만, 종업원에 대한 관심도 P&G가 초기 생활용품 산업에서 선두를 놓치지 않기 위해 노력한 결과 생겨난 경영방식이다.
P&G는 생활용품 시장이 확장되던 시기에 시장을 선점했기 때문에 이 분야에서 항상 1등을 유지하게 된다. 당시 비누와 같은 생활용품은 제품력이 중요했기 때문에 직원들이 얼마나 정성을 다해서 만드느냐가 관건이었다.
19세기 후반 미국 전역에 노동운동이 일어나기 시작했고, P&G도 예외는 아니었다. 이런 상황에서 대학을 졸업하고 공장에서 일을 시작한 창업자의 아들 윌리엄 쿠퍼 프록터(1862~1934)가 주5일 근무제와 이익분배 제도를 시행하자고 경영진을 설득했다. 즉 P&G의 직원복지와 인재중시 전통은 일등 사업을 지속시켜 가고자 하는 고민에서 나온 것이다.
치열한 내부경쟁 유도
한편 P&G는 인재를 중시하지만 경쟁이 심한 조직문화를 가지고 있는 것으로도 유명하다. 회사 내에서 직원들끼리 선의의 경쟁을 하며, 심지어 自社(자사) 브랜드끼리 같은 제품 영역에서 경쟁하도록 장려한다. 결국 회사 브랜드를 노출시키지 않고 제품 브랜드만 내세워서 시장에서 경쟁을 하게 한다. 그래서 P&G의 핵심가치 중 하나가 ‘승리에 대한 열정’이다.
이런 경쟁중시 문화도 오랜 기간 생활용품 분야에서 1위를 차지했던 P&G가 가능한 한 많은 시장을 차지하기 위해 고안한 전략에서 출발했다. 처음 타이드를 출시할 때 P&G는 세탁비누 시장에서 ‘옥시돌’이라는 잘 팔리는 제품을 가지고 있었다. 경영진들은 옥시돌을 철수시키고 타이드를 출시한 것이 아니라 두 제품을 경쟁시켰다. 타이드는 옥시돌의 시장을 잠식했지만 두 제품의 점유율을 합치면 하나를 철수시켰을 때보다 훨씬 커졌다. 다양한 구색을 갖춰서 가능한 한 시장점유율을 많이 끌어올리겠다는 계산이었다.
즉 고급제품을 출시하더라도 저가 시장을 경쟁사에 빼앗기기보다는 값싼 브랜드를 출시하여 시장을 독식하려 했다. P&G의 유명한 샴푸인 ‘팬틴’을 출시할 때도 자사의 ‘헤드&숄더’ 시장이 잠식될 줄 알면서도 강행했다. 비록 ‘헤드&숄더’의 점유율은 낮아졌지만 샴푸시장에서 P&G의 점유율은 올라갔다. 이처럼 P&G의 승리에 대한 열정, 즉 경쟁을 중시하는 가치관 역시 생활용품 선두업체로서 시장을 계속 리드하고자 하는 과정에서 만들어진 철학이다.
그런데 P&G처럼 기본에 충실해 열심히 돈을 벌다 보니 핵심가치나 철학이 생긴 경우가 흔치는 않다. 독특한 문화를 가지고 있는 기업들은 대부분 창업자의 철학이 이어져 내려오거나, 영향력 있는 리더가 출현하여 기업의 색깔을 바꾸어 놓았기 때문이다. 이들은 신념을 가지고 자기들이 하고 싶은 것을 하다 보니 돈을 벌게 된 경우다. 3M이 그렇다.
3M은 1902년 5명의 사업가들에 의해 광산에서 鋼玉(강옥)이나 사금을 캐서 연마기 같은 공업용기계 제작업자에게 판매하는 것을 목적으로 만들어졌다. 그러나 강옥을 처음 채취한 이후 구매자를 찾지 못해 실패했다. 새로운 투자자가 3M을 인수한 후 사포 생산을 시작했다. 사포 사업도 지지부진하여 처음 10년간은 월급도 제대로 지급하지 못했다. 오히려 비슷한 시기에 3M과 함께 연마기 시장에 진입한 노튼은 초기 시장을 선도하여 이 분야에서 1위에 올라 100여 년을 이어 왔다.
‘15% 룰’의 탄생
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| 3M은 ‘연구와 혁신’이라는 기업철학을 고수해 성공한 케이스다. 축적된 접착기술을 활용해 포스트잇이라는 히트상품을 만들어냈다. |
맥나이트는 1949년까지 21년간 사장, 1966년까지 이사회 의장으로 활동했다. 사실상 30여 년간 최고 경영자로 일했으며 이후 17년을 이사회 의장으로 일했다. 3M의 경영에 50년 가까이 영향을 미친 것이다. 맥나이트는 3M의 창업자는 아니지만 반 세기 가량 3M의 경영진으로 있으면서 이 회사의 철학과 조직문화를 만들었다.
3M의 특징인 직원들의 자유로운 연구와 혁신 풍토가 맥나이트 시대에 만들어졌다. 3M에서 가장 잘 알려진 ‘15% 룰’, 즉 자기가 원하는 일에 업무시간의 15%를 마음대로 쓸 수 있는 정책도 맥나이트가 만들었다. 이것이 어떻게 만들어졌는지 살펴보자.
1923년 코팅 접착제 엔지니어였던 딕 드루라는 젊은이가 당시 차량도색 작업자들이 자동차를 두 가지 색으로 색칠할 때 어려움을 겪고 있는 것을 발견했다. 그래서 그는 페인트가 묻지 않도록 일정한 면을 가려 주는 마스킹 테이프의 필요성을 느끼고 실험에 들어갔다.
수많은 실험이 실패로 돌아가자 맥나이트 사장은 연구를 중단시켰다. 그럼에도 드루는 마스킹 테이프의 개발에 매달렸고, 마침내 개발에 성공했다. 마스킹 테이프의 개발이 중요했던 것은 이 사업 자체로도 커다란 수익을 냈지만 여기에 적용한 기술이 다른 제품 개발에 응용된 데 있었다.
몇 년 후 방수포장 테이프를 만들어 달라는 주문이 들어왔을 때 마스킹 테이프 개발에 들어간 기술을 이용하여 스카치 테이프를 개발하게 된 것이다. 세계 최고의 가정용 제품이 이렇게 해서 만들어지자 이 사건을 계기로 맥나이트는 ‘15% 룰’을 만들었다.
이후 구성원 개개인의 아이디어에 의한 자율적인 혁신 풍토가 생기게 됐고, 3M에서 다음과 같은 이야기를 들을 수 있게 됐다.
“아이디어를 가진 사람의 이야기를 항상 경청하라.”
“이것저것 간섭하지 마라. 아이디어가 있으면 그것을 발전시키도록 배려하자.”
“유능한 사람을 고용해서 그들을 혼자 내버려두라.”
“실험적이고 시간 소모적인 일을 장려하라.”
엔지니어들의 왕국이 된 3M은 이후 지속적인 성과를 창출하게 된다. 실적에 허덕이거나 어려움에 처한 회사라도 오랜 기간 한 방향으로 이끌면 결국 강한 조직문화를 가진 기업으로 변모할 수 있다는 사실을 3M이 보여준다.
‘시간’이 약이다
3M처럼 재미있는 일에 집중하여 세계 최고가 된 기업은 일본에 많다. 첨단 센서와 제어기술을 바탕으로 의료, 금융서비스, 교통관제 사업을 하고 있는 옴론, 세라믹 콘덴서와 세라믹 필터 시장을 주름잡는 무라타제작소, 광학기술을 바탕으로 의료기기, 산업용 계측기기, 반도체 장비 등에서 고수익을 내고 있는 하마마쓰포토닉스, 세계 모터 시장의 1인자 일본전산 등 일본의 부품기업은 자기가 잘하는 것에만 집중하여 고수익을 창출하고 있다. 남들을 따라 한 것이 아니라 3M처럼 자신들이 가장 잘할 수 있는 것을 하다 보니 세계 최고가 되었고, 돈을 벌게 된 것이다.
돈 벌다 보니 철학이 생긴 회사와, 철학에 기반한 경영을 하다 보니 돈을 벌게 된 기업의 사례를 살펴보았다. 그런데 두 경우가 서로 다른 궤도로 발전하고 있지만 비슷한 점도 있다. 어느 궤도로 발전하건 일관성을 가지고 오랜 기간 꾸준히 실행했다는 점이다.
P&G는 자사 브랜드끼리 경쟁시키는 방식을 수십 년간 지속해 왔으며, 3M은 수십 년간 엔지니어들이 창의와 자율에 기반한 혁신을 할 수 있는 분위기를 만들어 왔다. 이들의 경영은 시간의 세례를 받았다는 점이 공통점이다. 그러면 철학이 있는 기업의 특징을 정리해 보자.
철학 있는 기업의 특징은 주로 잘하는 것에 집중한다는 점이다. 고집이 있다. 달리 말하면 자기가 좋아하는 것만 한다. 일본의 부품업체들이 대부분 이러한데, 그들은 당장 시장의 크기에는 신경을 쓰지 않고, 자신이 가장 잘할 수 있는 것에 집중하다 보면 관련 분야에서 시장이 생길 것을 믿는다.
이것은 시장환경을 보고 기업의 전략을 정하라는 미국의 전략 이론가들의 주장과 다르다. 마이클 포터 같은 학자는 기업의 전략이란 궁극적으로 시장에서 포지셔닝을 어떻게 할 것이냐에 관한 고민이라고 주장한다.
이 같은 마이클 포터 류의 이론에 반대하여 하멜과 프라할라드 등이 주장한 ‘자원기반 이론’이 나왔다. 기업의 핵심역량, 즉 가장 잘하는 것에 기초해 전략을 선택한다는 것인데, 이것이 바로 일본의 부품기업들이 보인 행보다. 하멜과 프라할라드가 자원기반 관점을 주장할 때 논거로 든 사례가 일본 기업이었다.
일본 기업이 아니더라도 철학이 있는 기업은 자기가 잘할 수 있는 것에 집중한다. 그래서 사업을 늘려 갈 때도 기존의 사업과 비슷한 분야로 확장한다. 즉 관련 다각화에 의한 확장을 시도한다.
P&G의 경우에도 대부분의 제품은 기존 제품과 관련된 것이다. 비누를 만들다가 세탁비누, 가루세제 등으로 사업이 확장되었고, 이는 관련 상품인 샴푸나 치약 등으로 이어졌다. 또 샴푸 등 미용관련 제품을 판매하다 보니 화장품 사업까지 진출한다.
그러면 프링글스(감자칩 제품명)와 같은 식품 사업은? 이는 비누생산과 관련이 있다. 비누의 주성분인 목화씨 기름을 투기꾼들이 매점한다는 사실을 알고 1950년대에 목화씨 공장을 건설해 기름을 생산한 것이다. 처음에는 비누 제조용 기름으로만 쓰다가 식용 기름을 만들었고 과자도 생산하게 된 것이다. 게다가 목화 공장을 건설하기 위해서 소나무 삼림지를 사들였기 때문에 자연스럽게 목재펄프 가공사업에도 뛰어들었다. 이는 후에 화장지나 기저귀 같은 종이 사업에 진출하기 위한 토대를 마련해 준다.
‘과거’에서 배운다
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| HP는 1939년부터 단 5명의 CEO로 회사를 이끌어나가면서 경영의 연속성을 꾀했다. 칼리 피오리나는 2005년까지 6년간 HP에서 CEO로 근무했다. |
현재의 시장상황을 분석하여 신사업을 하면 기왕에 존재하는 사업에 진출하게 된다. 하지만 자신이 가진 기술에서 출발하면 완전히 새로운 시장을 창출할 수 있게 되는 것이다. 포스트잇 같은 새로운 시장을 만들어 낸 것이 대표적 사례다.
철학이 있는 기업의 또 다른 특징은 과거 경험의 토대 위에서 경영이 출발한다는 점이다. 과거의 경험은 성공이건 실패건 간에 사장시키지 않고 교훈을 찾아내 전략이나 직원들의 행동원칙 등에 반영한다. 과거의 경험에서 배우다 보니 경영에 일관성이 생기고 핵심가치나 철학이 만들어지는 것이다.
P&G가 서구문화와 다른 곳에 진출한 것은 일본 시장이 처음이었다. 그들은 일본을 이해하지 못했기 때문에 많은 시행착오를 겪었다. 일본만의 세탁과 목욕문화, 아기양육 방식 등을 잘 몰라 세제와 기저귀에서 초반에 고전을 면치 못했다. 더욱이 일본의 복잡한 유통체계에 대한 이해가 부족하여 직접판매 방식을 고수했던 P&G는 도매상을 적극 활용하지 못했다. 1970년대 일본에 진출하여 10년을 고생하고 이후 수년간 시장점유율을 향상시키기 위해 고군분투한 끝에 1980년대 말이 되어서야 P&G 제품을 하나 둘씩 히트시키게 된다.
일본에서의 경험으로 인해 P&G는 어떤 나라에 진출하더라도 그 교훈을 잊지 않는다. 우선 해당 국가의 소비자들을 이해하기 위해 힘쓰며, 제품을 그 나라의 특성에 맞게 바꾼다. 또 문화에 민감한 마케팅을 하며, 지역의 유통체계를 적극 활용한다. 특히 일본에서는 회사의 브랜드가 중요하게 여겨지기 때문에 제품 브랜드와 함께 회사 로고도 노출시켰는데 이 전략도 나중에 활용된다. 그래서 중국이나 한국 등에 진출할 때는 시행착오를 줄일 수 있었다.
이처럼 과거에서 배우는 풍토가 정착된 것은 경영의 연속성이 지켜지기 때문이다. 오랜 기간 일관된 경영을 지속해 온 장수기업을 보면 CEO를 함부로 교체하지 않는다. 존슨앤존슨의 경우 1886년 이래 6명의 CEO로 120년을 이어 왔고, GE는 1892년 이후 9명의 CEO가 경영해 오고 있으며, HP의 경우는 1939년부터 단 5명의 CEO로 회사를 이끌었다. 평균 재임기간이 보통 10년을 넘고, 긴 경우는 20년에 가깝다. 3M의 맥나이트는 무려 50년을 경영에 직·간접적으로 참여했다. 그러다 보니 경영의 연속성이 보장되고 과거의 리더에게 많은 것을 배우게 된다.
CEO를 함부로 교체하지 않는다
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| 세계 모터 시장의 1인자 일본전산의 나가모리 시게노부 사장은 ‘무조건 열심히, 잘한다’는 철학으로 일본전산을 이끌어나갔다. |
철학이 있는 기업은 자신감이 넘친다. 가능하면 남의 힘을 빌리지 않고 스스로 한다. 자기들의 신념이나 스타일을 잃지 않기 위해 혼자 힘으로 시도하고, 굳건한 가치관을 가지고 있기 때문에 남의 도움이 필요한 상황이 많지 않다.
P&G는 신입사원을 뽑아 키우는 것으로 유명하다. 이렇게 양성된 인재들은 P&G가 새로운 일을 할 때 투입된다. P&G는 새로운 국가에 진입하거나 신제품을 마케팅할 때 절대 컨설팅회사를 쓰지 않는다. 자신들이 가지고 있는 노하우로 내부 구성원들을 활용하여 전략을 고안해 내고 실행한다.
콜린스와 포라스가 집필한 名著(명저) <성공하는 기업들의 8가지 습관>에는 강한 조직문화를 가지고 있는 수많은 비전기업이 나온다. 이들이 정의한 비전기업은 경영스타일이나 기업가치 측면에서 업종 내 다른 회사들로부터 널리 인정받고 주위에 큰 영향을 끼치며 오랜 전통을 가진 기업을 말한다. 대부분 강한 조직문화와 핵심가치를 가지고 있는 기업들인데, 이들은 대부분 내부 출신으로 경영진을 구성한다.
콜린스와 포라스가 조사한 18개 비전기업들의 역사를 합치면 약 1700년 정도가 나온다. 이처럼 긴 기간 동안 오직 4건만이 외부 인물을 CEO로 선임했다. 요즈음처럼 경영진의 외부 수혈이 잦은 시기에도 철학 있는 기업은 자기 사람들의 능력을 믿고 내부 출신을 임명하고 있다.
물론 내부 출신만으로 회사를 경영하게 되면 구성원들이 매너리즘에 빠지고 조직에 활기가 없어질 수도 있다. 이를 경계하여 3M도 GE 출신의 제임스 맥너니를 외부 출신으로는 최초로 CEO에 임명했다. 하지만 조직의 긴장감을 어느 정도 얻은 이후 다시 내부 출신의 조지 버클리로 CEO를 교체했다.
1만 시간의 법칙
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| 일본의 전자의료기기업체 옴론이 개발한 ‘세계에서 가장 작고 가벼운 손목 휴대용 디지털 혈압측정기’. 옴론은 ‘잘하는 것에 집중해’ 성공한 사례로 꼽힌다. |
철학 있는 기업들은 이러한 점을 걱정한다. 그리고 전략수립과 실행에서 외부의 도움을 받지 않고 스스로 하는 이유는 그만큼 의사결정에 대한 기준과 지향점이 있다는 것을 뜻한다. 컨설팅회사를 고용하거나 벤치마킹을 하는 이유는 어떤 일을 추진할 때 방향을 모르기 때문이다. 그런데 철학 있는 기업은 대부분의 의사결정에서 확고한 판단기준이 있기 때문에 외부의 도움을 받을 필요가 적은 것이다.
‘티핑 포인트’와 ‘블링크’로 세계적인 경영전문가가 된 말콤 글래드웰은 최근 <아웃라이어>란 책에서 ‘1만 시간의 법칙’을 이야기하고 있다. 성공한 사람들을 조사해 보니 타고난 재능도 중요했지만, 정작 더 큰 역할을 한 것은 자신의 재능을 살릴 수 있는 기회와 이 기회를 통해 꾸준히 재능을 발전시키는 노력의 시간을 가지게 된 것이라는 점이다.
한 심리학자가 베를린 음악 아카데미에서 바이올린을 전공하는 학생들을 대상으로 ‘처음 바이올린을 잡은 이후 지금까지 얼마나 많은 연습을 해 왔는가’를 조사해 보았다. 엘리트로 장래 음악가가 될 사람은 1만 시간 가량을 연습한 반면, 그냥 잘하는 학생은 8000시간, 미래의 음악교사를 꿈꾸는 평범한 학생은 4000시간 정도를 연습했다는 것이다. 재능보다는 꾸준한 연습이 음악가를 만드는 데 더 중요한 요인이다. 1만 시간은 하루에 세 시간, 일주일에 스무 시간을 연습하면 10년이 되어야 도달할 수 있는 시간이다.
철학이 있는 기업도 마찬가지다. 철학 있는 기업이 되려면 스스로의 힘으로 꾸준히 하는 것이 필요하다. 핵심가치가 없어도 자기만의 스타일로 꾸준한 경영을 한 기업들은 모두 철학을 가지게 된다. 그런가 하면 돈 버는 것에 집착하지 않고 자기가 좋아하는 일을 계속 한 기업 역시 성공으로 이어진 경우가 많다. 루이스 거스너가 IBM에 와서 전략과 조직을 재정비하고 기업문화를 바꾸는 데도 거의 10년 걸렸다. 철학은 하루아침에 바뀌지 않는다.
그래서 중요한 것은 어떠한 철학을 갖느냐가 아니라 시간이다. 다시 말해 미래의 경영환경 변화를 분석해서 조직을 어떠한 방향으로 변화시키느냐보다 더 중요한 것은 어떤 방향이라도 그것을 1만 시간 정도 꾸준하게 추진하는 것이다. 경영에는 정답이 없기 때문이다. 일관되게 하다 보면 경지에 오르게 되고 잘하게 된다.
꾸준한 실천이 최고의 자산
최근 테니스 그랜드슬램 대회인 호주 오픈에서 현재 세계 랭킹 1위인 라파엘 나달이 작년까지 237주 동안 1위였던 로저 페더러를 누르고 우승했다. 두 사람은 전혀 다른 테니스를 구사한다. 나달은 강인한 체력과 안정적인 스트로크를 바탕으로 수비 위주의 경기를 하고, 페더러는 강력한 서브와 발리로 공격적인 플레이를 한다. 나달은 스트로크를 구사하는 선수 중에서 세계 최고이고, 페더러는 서브와 발리를 주무기로 하는 선수 중에서 세계 최고다.
이번 대회에서도 나타난 것처럼 스트로크를 잘하는 선수는 나달을 이기기 힘들고, 서브 중심의 경기를 하는 선수는 페더러를 이길 수 없다. 페더러 스타일로는 페더러를 이길 수 없고, 나달 스타일로는 나달을 이길 수 없다.
기업도 마찬가지다. 애플이 잘한다고 해서 그 방식을 따라 한다면 2위는 할 수 있을지 몰라도 애플을 이기기는 어렵다. 스스로의 방식을 만들어 내야 한다. 그리고 꾸준히 실천하자. 1만 시간 이상. ⊙
