"기업은 곧 사람이다" 일류의 비결, 삼성의 인재경영 : 월간조선

4차 산업혁명 시대에서 생존할 수 있는 기업의 경영 비법은 무엇일까? 자원 발굴일까, 기술 혁신일까, 시장 개척일까?

일류기업 삼성은 인재를 중시했다. 창업주 고(故) 이병철 회장을 비롯해 이건희 회장, 이재용 부회장 등 3대에 걸쳐 삼성은 사업 확장과 미래 경영에 있어 우선적으로 인재를 발탁하고 관리하는 데 집중했다. 과거 이병철 회장은 "기업은 곧 사람이다"라는 명언을 남기기도 했다.

고착화된 경기 불황에 기계 혁명 파고까지 덮치면서 흔들리는 한국 경제. 이제 다시 삼성의 인재경영 철학과 비법을 살펴보면서 사람에게서 해답을 찾는 '인본(人本) 정신'이 필요한 시점이다. 턱없이 자원이 부족하던 시절, 기술 발전과 인재 양성에 집중했던 기업들의 성공 활로를 기억한다면 소용돌이치는 미래 도약도 가능할 것이다.

과거 '삼성맨'으로 종사하며 인사 분야 전문가로 성장한 저자 가재산의 책 《아무도 알려주지 않았던 삼성 인재경영의 모든 것》(이새, 2017)의 핵심 내용을 발췌, 정리했다.

1. 그룹 전략을 선도한다, 삼성의 인사혁신

〈신경영 직후인 1994년부터 2003년까지 10년간 삼성전자에서 이건희 회장의 제의로 핵심인재로 근무했던 요시가와 료조는 위기의 경영, 삼성을 공부하다에서 이렇게 술회했다.

"혁신 하면 일반적으로 기술혁신을 가장 큰 이슈로 떠올리기 마련이다. 아니면 업무 처리나 공장 라인 프로세스를 혁신하는 것으로 알고 있다. 하지만 기술에 약한 삼성은 최고의 기술을 가진 핵심인재를 뽑아오는 방식으로 사람에 대한 혁신을 먼저 추진했고 바로 이것이 삼성만의 독특한 전략이었다."

삼성은 오늘날의 정보화 시대에서 살아남기 위해 제일 중요한 것은 역시 '인재'라는 것을 알아차리고 신속하고도 체계적으로 인재 키우기에 나섰다. 인재 육성은 많은 열정과 관심을 갖고 지속적으로 투자해야 하므로 최고경영자의 강력한 의지가 없으면 불가능하다.

일본에는 삼성을 연구하는 단체나 연구회가 많이 있다. 그중에 '일본 디베이트 연구회'가 있다. 이 연구회는 일본의 가장 중요한 테마를 논제로 하여 집중 연구하고 토론하는 단체다. 2006년 이 단체가 《세계 최강 기업 삼성이 두렵다》라는 삼성 해부서를 책으로 냈다. 이 책에서 삼성이 비약적인 발전을 하게 된 원인을 다음과 같이 소개하고 있다.

첫째는 이건희라는 경영의 천재라고 할 정도의 뛰어난 경영자가 있었기 때문이고, 일본에서는 마쓰시다 고노쓰케, 혼다 소이치로 이후 이만한 경영자가 없다고 단언하고 있다.

둘째는 삼성의 인재 전략과 철저한 교육을 들었다. 삼성의 국적을 불문한 핵심인재의 확보를 위한 노력, 지역전문가 제도 등은 일본 회사는 상상하기도 어려운 일이라며, 이러한 삼성의 인재에 대한 투자를 미국 프로야구와 일본 프로야구의 차이로 설명하면서 일본이 따라갈 수 없는 최대 이유라고 설명하고 있다.〉

2. 위기의식에서 시작된 삼성의 신경영

〈1993년 7월 7일 오후 4시. 서울 중구 태평로에 위치한 삼성 그룹 본사에서는 직원들을 쫓아내느라 소란스러웠다. 한참 일할 때인 오후 4시에 쫓겨난 직원들은 건물 밖을 서성이고 있었다. 일부는 밖에서 저녁을 먹고 다시 들어오기도 했다. 위기의식을 위해 시작된 삼성 신경영의 대표적 제도인 7-4제 실시 첫날의 웃지 못할 모습이다.

일부 직원들은 7시 출근해서 퇴근 시간 없이 늦게까지 근무할 수밖에 없다는 의미로 '넉 사(四) 자를 죽을 사(死)'라고 해서 일찍 출근해서 죽을 때까지 근무한다고 비아냥거리기도 했다. 그런데 이것은 어디까지나 변화를 위한 쇼크 요법이었다. 7-4제의 진정한 의미는 '변화하지 않으면 안 된다는 것을 모든 직원이 매일 스스로 깨닫게 하기 위한 것'이었다.

그 전 삼성의 업무 개시 시간은 8시30분이었다. 그러니 7-4제는 1시간30분 빨라진 출근 시간으로 '잠에서 덜 깬' 삼성 직원들이 '개혁'을 몸으로 느끼게 만든 조치였다. 물리적인 쇼크를 가해 정신적인 각성을 촉구한 7-4제에는 이건희 회장의 '1석 5조'라는 특유의 경영철학이 깔려 있는 다목적 포석이었다.

아침잠을 깨워가며 '변해야 한다'라는 위기의식을 던져주었고, 퇴근 후 오후 시간을 임직원 개인 시간으로 돌려 삶의 질을 높였다. 무엇보다 20만 명의 직원이 남들보다 한 시간 이상 일찍 출근함으로써 교통체증을 해소시키는 데에도 기여했다. 또한 러시아워를 피함으로써 물류비용을 줄이고 이것은 다시 업무 효율로 이어졌다.

퇴근 후에는 여가 활동과 공부를 할 수 있었으며 술을 마실 때 2차까지 하고 집에 가더라도 겨우 9시밖에 안 되어 매일 야근으로 불만이 많았던 가정에도 평화가 싹텄다.〉

3. 인재경영의 선구자, 이병철과 이건희

1) 이병철의 인재발탁

〈이창우 성균관대 명예교수는 이병철 회장이 생전에 가장 아끼던 자문 교수 중의 한 사람이었다. 삼성 그룹에서 25년간 자문 역을 했던 그가 지은 다시 이병철에게 배워라는 인재경영에 대한 해답을 던져준다. 그는 책에서 이병철 회장의 경영철학을 통해 경영자들이 반드시 알아야 할 경영 법칙을 소개하고 있다.

"호암은 사람이 사업의 성패를 결정한다고 생각했다. 그래서 사람을 뽑는 일에 노력을 기울였다. 채용을 위해 적성검사를 최초로 도입하고, 면접을 몇 단계로 나눠 진행하기도 했다. 또 아랫사람의 힘을 잘 빌릴 줄 알아야 한다는 게 호암의 생각이었다. 모든 일을 사장이 처리할 수는 없으므로 적재적소에 적합한 사람을 배치하고, 그 사람의 단점을 보완할 수 있는 사람을 같이 발령하는 등 인재 관리에 아주 철두철미했다."〉

2) 이건희의 인재관리

〈이건희 회장이 핵심인재, 특히 천재경영을 강조하고 본격 추진한 것은 2003년부터로 알려져 있지만 이러한 삼성의 핵심인재 경영론의 시작은 사실 이건희 회장이 취임한 1987년으로 거슬러 올라간다. 그러다 1993년에 여태껏 핵심인재 확보를 하지 않은 관계사 사장들에 대한 질타와 함께 앞으로는 더욱 더 핵심인재가 중요하다는 '핵심인재 경영론'을 설파했다.

"경영 업무의 50퍼센트 이상을 핵심인재 확보에 두겠다. 계열사 사장들도 우수 인재 확보에 사활을 걸어라. 사장보다 더 많은 연봉을 줄 수 있는 인재를 확보하라. 사장단 평가 때에 핵심인재 확보 여부에 40퍼센트를 할애하겠다."

삼성의 핵심인재는 어떤 이들일까?

첫째, 핵심인재란 대체 비용이 많이 드는 인력이다. 그만큼 희소성이 있는 인재다.
둘째, 탁월한 잠재 능력을 가진 인력이다. '5년, 10년 후 무엇을 먹고살 것인가'를 고민하는 인재다.
셋째, 성과와 역량이 뛰어난 인력이다. 한 명의 핵심인재가 1만 명, 10만 명의 일반 직원을 먹여 살릴 정도의 성과를 낸다.
넷째, 조직의 핵심 전략을 추진하고 장기 성장에 기여하는 인력이다. 새로운 아이디어 하나로 시장의 판도를 바꿀 수 있는 인력이다.
다섯째, 새롭게 등장하는 업무에 대응하는 인력이다. 기술 발전의 속도를 빠르게 제압하는 인력이다.

오늘날 삼성이 제시하는 인재상을 요약하면 다음과 같다.

'인간미와 도덕성 그리고 조직에 대한 강한 충성심을 바탕으로 해당 분야에 대한 세계적 수준의 전문 능력과 글로벌 종합 경영 역량을 갖춘 21세기 초일류 글로벌 삼성을 주도할 인재이다.'〉

정리=신승민 월간조선 기자
자료=가재산 著《아무도 알려주지 않았던 삼성 인재경영의 모든 것》中 핵심 내용 발췌