사회 전체의 이익을 도모하는 공기업의 역할이 그 어느 때보다도 강조된다. 이들 공기업에게 경영평가는 최대의 중요 현안이다. 공기업 임직원의 보너스 금액을 결정하기 때문이다. 무엇보다 경영평가 시스템이 제대로 작동해야 공기업이 바로 설 수 있다. 현재의 경영평가는 외관상 객관성 확보에만 너무 치우쳐 있다. 그러다 보니 매년 경영평가단을 구성하고 외부의 위원을 위촉한다. 이 과정에서 너무 급조되고 전문성이 부족한 근본적인 문제점이 있다. 무엇보다 실무에 정통한 전문가 풀의 확보가 필요하다. 그리고 경영평가단의 합리적 지배구조와 독립성이 확보되어야 한다. 그리고 일부 소수에 의한 독과점은 해소되어야 한다. 특히 관료화는 곤란하다. 공기업의 경영평가에 대한 전면적인 재점검과 혁신이 요구되는 시점이다.
- 경영평가의 독립성, 전문성, 지속성, 피드백은 공기업의 자리매김에 그 무엇보다도 중요하다. 그렇지 아니하면 공기업을 통제하는 방편으로 전락할 수 있기 때문이다. 차제에 경영 평가의 현실적 제반 문제점을 공론화할 필요가 있다. 이를 통하여 당초 원래의 목적에 맞는 역할과 기능을 되찾아야 한다.
최근 공기업의 경영평가가 화두이다. 지금이 매년 경영평가가 진행되는 시기이기도 하다. 매년 경영평가단의 설치 및 구성이 연중행사로 치루어 진다. 급조되다가 보니 문제도 많다. 나아가 평가지표 등도 문제가 된다. 먼저 너무 간단하고 도식화되어 있다. 이에 따라 폐해와 부작용이 나타날 수 밖에 없다.
공공기관의 의무구매 항목을 예를 들어 보자. 사회적 기업과의 거래 활성화를 위해서다. 전체 구매량에서 3% 이상 사회적 기업으로부터 구매 시 만점이 주어진다. 이 부분이 문제이다. 실무자는 이를 수치상 만의 문제로 받아들일 수 있기 때문이다. 이 과정에서 실적 위주의 부작용이 드러날 수 밖에 없다. 이는 경영 평가에서 제대로 점검.지적돼야 한다.
그러나 현행 경영평가 시스템상으로는 거의 불가능에 가깝다. 전문성이 미흡하기 때문이다. 경영평가단의 주요 구성원은 교수 들이다. 그것도 매년 급조된다. 그러다 보니 해당 업무의 정통한 사람을 찾기 어렵다. 모두가 이론에는 밝다. 그러나 이론과 실무는 다르다. 해당 실무 경험이 부족하면 심층적으로 의미 있는 평가가 어렵다. 의미 있는 평가 자체가 근본적으로 힘들다. 단지 외형적으로 그럴듯한 피상적인 평가만이 남발될 수도 있다.
그러다 보니 경영평가 자체가 본연의 역할과 기능을 상실하게 된다. 실제로 해당 실무를 제대로 접하지 아니한 위원들에게 이를 요구하기도 사실 어렵다. 이러한 사정을 해당 공기업은 잘 알고 있다. 이에 대한 불만도 많다. 그러나 절대 ‘을’ 인 입장인 공기업에서 달리 선택의 여지는 없다. 당면과제는 오로지 좋은 평급을 받는 데에만 있다. 이는 곧 부작용을 양산할 뿐이다.
공기업에서 경영평가는 거의 절대적이다. 이는 곧 임직원의 보너스 금액을 결정하기 때문이다. 나아가 예산 배정 등에도 반영된다. 이에 공기업으로서는 경영평가가 매년 최대 관심이 집중된 주요 행사이다. 아예 경영평가를 전담하는 부서를 둔 곳도 있다. 경영평가에서 높은 등급을 받는 것이야말로 최대의 목표이고 최우선과제이다. 기관장의 능력을 드러내는 지점이다. 제대로 된 경영평가 시스템이 구축된 것을 전제로 한다. 경영평가 자체에 문제점이 노정되면 이는 곧 변칙적인 해결로의 유혹에 빠지게 된다. 대표적인 것이 경영평가단 또는 그 주무부서와의 친소관계이다. 이런 맥락에서 기재부 출신 관료가 공기업 분야에서 선호되는 이유이다.
경영평가는 공공기관 운영에 관한 법률에 근거를 둔다. 매년 기재부 주관으로 민간경영평가단을 구성한다. 공기업을 몇 개 그룹으로 나눈다. 이에 보고서 등 서류 검토 및 면담을 진행한다. 그리고 일정한 등급으로 분류한다. 이 보고서는 다시 간사단이 이를 재검토한다. 이 과정에서 기재부와의 의결조율은 필수적이다. 이 단계에서 등급이 재조정된다. 이어 그 결과를 발표한다. 이는 해당 공기업 임직원의 보너스 금액을 결정한다. 그 평가 등급에 따라 보너스 금액이 달라지는 것이다. 나아가 심지어 해당 기관장이 해임되기도 한다.
이와 같이 경영평가는 장단점이 있다. 평가지표를 설정하고 이에 따른 객관적 평가는 반드시 필요하다. 물론 사전적 규제가 아닌 사후적 경영평가는 바람직하다. 문제는 제대로 된 경영평가 여부이다. 그렇지 아니하면 필연적으로 부작용을 초래한다. 변칙적인 접근 가능성이다. 즉 평가단의 친소 관계 내지 정치적 해결가능성이다. 평가 지표의 설정, 공기업의 분류, 경영평가단의 구성 및 운영, 지배구조 등에서 현실적 적정성이 담보되어야 한다. 특히 경영평가단의 관료화 내지 주무 부처의 전횡 문제가 심각할 수 있다. 경영평가단이 일부 소수에 의한 독과점 되는 것도 큰 문제다. 경영평가단의 지배구조와 그 독립성이 시급하게 해결되어야 한다.
공기업은 민간경영평가위원과 기재부에 모든 관심을 집중한다. 실무적으로 이들을 관리하는 일이 최우선시 된다. 이 과정에서 많은 문제점이 노정된다. 경영평가의 정치화 가능성이다. 또한 경영평가 위원에 대한 공공연한 관리 가능성이다. 민간 경영평가위원의 대다수가 교수들이다. 향후 위원으로 활동할 가능성 있는 교수 등에 대한 사전 로비 가능성 등이 의외로 뜨겁고 심각하다. 물론 위원 위촉 시 이해관계충돌 문제가 점검되기는 한다. 그러나 미흡하다.
먼저 경영평가단의 독립성이 중요하다. 평가단의 간사단과 위원의 임면 과정에서 이를 보장해주어야 한다. 그렇지 아니하면 일정한 소수가 이를 독과점하게 된다. 이는 필연적으로 정부와 지나치게 밀착될 개연성이 크다. 이는 곧 관료화로 나아가게 된다. 그렇게 되면 경영평가단은 그저 형식적 기구에 그칠 가능성이 크다. 정부의 공기업에 대한 입김을 강화하는 수단으로 악용될 수 있다. 정치가나 퇴직 관료의 기관장으로의 진출 수단으로 남용될 수 있다. 정부와 공기업 사이는 적절한 견제와 균형이 필요하다. 경영평가가 상호 카르텔의 수단으로 남용되어서는 곤란하다.
매년 단위로 경영평가단이 구성되다가 보니 그 전문성, 지속성이 미흡하다. 특히 자료 등의 축척 및 보존 관리가 제한적이다. 특히 자료나 정보의 공개, 공유가 제대로 이루어지지 아니한다. 매년 급조된 경영평가단의 전문성 역시 문제가 된다. 따라서 일부 소수의 간사단이 모든 정보를 독점하는 경향을 가진다. 이들의 전횡을 통제할 대안이 없다. 이는 경영평가 위원들의 역할을 제한하게 된다. 그냥 임시적 방편으로 전락하게 만든다. 나아가 이들의 평가는 그저 의례적 형식적인 평가에 그칠 가능성이 높다. 최종 결정은 간사단과 기재부가 전담하기 때문이다. 즉 평가 위원 들의 평가를 재조정하는 과정이 핵심적 절차로 자리매김하기 때문이다. 이를 해소할 통제시스템이 작동하기 어렵다. 이에 대하여 문제 제기 자체도 힘들다. 이들이 경영평가위원 재선임권을 가지고 있기 때문이다.
경영평가의 독립성, 전문성, 지속성, 피드백은 공기업의 자리매김에 그 무엇보다도 중요하다. 그렇지 아니하면 공기업을 통제하는 방편으로 전락할 수 있기 때문이다. 차제에 경영 평가의 현실적 제반 문제점을 공론화할 필요가 있다. 이를 통하여 당초 원래의 목적에 맞는 역할과 기능을 되찾아야 한다. 공기업의 기관장 선임과정에서도 그 투명성이 보장되어야 한다. 기관장 선출위원회를 급조하여 정치가나 퇴직 관료 위주의 잘못된 선발 관행은 개선되어야 한다. 이를 상설적 조직으로 재편해야 한다.
그리고 후보자들에게 공통적으로 필요정보를 제공할 필요가 있다. 이에 따라 제대로 된 경영계획서의 작성을 유도해야 한다. 그 경영계획서에 드러난 포부와 의욕에 따라 제대로 된 기관장을 선출하여야 한다. 그리고 이에 따른 적정한 경영평가가 이루어져야 한다. 나아가 그 과정이 공개. 공유되고 투명하며 객관화되어야 한다. 그 자료와 정보는 적절하게 피드백되어야 한다. 이를 통하여 공기업이 공공성과 수익성 등이 적정하게 담보된 본래의 역할과 기능을 되찾기를 기대해 본다.
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