金弘國
⊙ 1957년 익산 출생.
⊙ 前 하림 대표이사
한국 계육협회장,
現 하림그룹 회장.
⊙ 1957년 익산 출생.
⊙ 前 하림 대표이사
한국 계육협회장,
現 하림그룹 회장.
세계적인 금융위기 탓에 국내에서도 수많은 기업들이 아우성이다. 환율이 요동치면서 수출입 물량이 많은 기업들은 직격탄을 맞았다. 내수기업도 예외가 아니다. 식품업체 ‘하림’의 金弘國(김홍국·52) 회장은 “30년 동안 기업을 경영해 오면서 요즘 또 한 번의 위기가 왔음을 실감할 정도로 어렵다”고 말문을 뗐다.
“하림의 경우 판매는 주로 내수시장에서 이뤄지지만 사료는 수입에 의존합니다. 연간 5억 달러 정도를 수입하는데, 환율 때문에 2007년에 비해 비용이 1.5배 늘어났습니다. 이게 고스란히 원가 상승으로 이어지는데 가격은 올릴 수가 없어요. 매출이 크게 줄진 않았지만 수익성이 크게 나빠졌어요. 1997년 외환위기 사태와 2003년 AI(조류인플루엔자) 파동으로 두 번의 큰 위기를 겪었는데, 이번이 세 번째 위기인 것 같습니다.”
김 회장은 1978년 회사(황등농장) 설립 이후 닭고기 관련사업이라는 ‘한 우물’을 30년간 파 온 기업인이라서 남다른 ‘위기論(론)’이 있을 법했다. 김 회장의 위기론을 들어 봤다.
양계업을 국내 최초로 브랜드化(화)한 김 회장의 양계 이야기는 초등학교 시절로 거슬러 올라간다. 전북 익산 출신인 그는 초등학교 4학년인 11살 때 병아리 10마리를 외할머니로부터 선물로 받았다.
“어릴 때 병아리 안 예뻐하는 사람이 어디 있겠어요. 일단 잘 먹이기로 했어요. 병아리일 땐 곡물을 먹이다가 조금 크면서부터는 논에 가서 미꾸라지와 개구리를 잡아서 삶아 먹였습니다. 무럭무럭 크는 게 얼마나 신기하던지요.”
한 마리에 7원 하던 병아리가 큰 닭이 되자 마리당 250원에 팔았다. 쌀 한 가마가 3000원 하던 시절이다. 닭 10마리를 팔아서 병아리 100마리를 샀고, 잘 키워서 닭을 팔아 돈을 벌기 시작했다. 중학교에 들어가면서부터는 돼지를 15마리 사서 키웠다.
“닭이나 돼지를 내 손으로 키운다는 게 참 재미있더라고요. 게다가 돈까지 벌 수 있으니 어린 나이에 신이 난 거지요. 그래서 농업고등학교(이리농고)에 진학했습니다. 영농후계자도 돼 봤고요. 결국 이게 평생 직업이 됐고, 지금도 닭과 돼지 키우는 게 즐거워요.”
이는 그의 경영철학과도 연계된다. ‘즐거운 것, 잘하는 것’을 해야 성공할 수 있다는 것이다. 하림은 홈쇼핑과 사료업 등 각종 계열사를 설립 또는 인수해 ‘그룹’이 됐지만, 축산과 식품 관련 업종만 참여하는 것을 원칙으로 하고 있다. 재무구조가 튼튼하지만 부동산 등 식품과 관계 없는 사업에는 손을 대지 않는다. 전국 1000여 개 양계농가와 공급계약을 맺고 있으며, 그룹 전체의 매출은 2008년 말 기준 2조원에 달한다.
편안함과 휴식을 주는 기업
“20대 초반이던 1978년 사업자등록을 했어요. 1986년에는 (주)하림을 설립했고요. 그 이후 주원산오리와 대상팜스코 등 수많은 M&A를 했지만 양계, 사료, 양돈, 식품 외의 사업은 하지 않습니다. 농수산홈쇼핑은 농수산품 및 식품판매 비중이 60%에 달합니다. 다른 홈쇼핑은 10%선에 불과해요. 앞으로도 계속 식품 관련사업만 할 계획입니다.”
社名(사명)인 夏林(하림)은 ‘여름 숲’이라는 뜻. 김 회장은 “더운 여름에 사람들이 숨을 돌리고 쉴 수 있는 숲처럼 사람들에게 편안함과 휴식을 주는 기업이 되자는 게 목표”라고 말했다.
20여 년간 양계·사료 등의 분야에서 승승장구해온 하림이지만, 국가적인 위기를 피해갈 수는 없었다. 첫 위기는 1997년 말 외환위기 사태와 함께 찾아왔다. 하림은 1997년 8월 코스닥에 등록했고, 같은 달 가을 국내 최대의 초현대식 육가공 공장을 증설했다. 그러나 공장을 제대로 가동할 겨를도 없이 그해 겨울 IMF 외환위기 사태에 직면했다. 국내 소비는 크게 줄었고, 은행 돈줄은 막혔으며 거래처는 무너져나갔다.
“창업 이후 20여 년 동안 그렇게 어려웠던 적은 처음이라서 더 힘들었던 것 같아요. 정말 하루하루 견디기가 힘들더군요.”
회사를 정리하고 본전이라도 건지려는 중소기업이 속출했지만, 김 회장은 그냥 주저앉을 수 없었다고 한다. 당시에는 어떤 대기업도 국내에서 자금을 변통할 수가 없다는 사실을 깨달은 김 회장은 국제부흥개발은행(IBRD) 산하의 국제금융공사(IFC)를 찾아갔다. 처음에는 그를 거들떠보지도 않았던 IFC는 1년여에 걸친 김 회장의 설득에 결국 1998년 하림에 2000만 달러의 투자를 결정했다.
“투자결정 통보를 듣는 순간, 20여 년간 힘들었던 경험을 한 순간에 지워내는 듯했습니다. 눈앞이 환해진다는 느낌을 받을 정도였어요.”
IFC의 지원은 자금사정 완화 외에도 직원들의 사기를 크게 진작시키는 효과를 가져왔다. “직원들 앞에서 제가 IFC 관계자들을 설득한 과정을 설명했습니다. 회사를 살리기 위해 얼마나 많은 노력을 했는지 알렸습니다. 이 과정에서 얻은 교훈이 있어요. 리더는 무엇보다 비전과 희망을 제시하는 게 중요한 역할이라는 겁니다. 제가 돈을 구해 온 것도 중요하지만, 그보다 더 중요한 건 회사를 살리기 위해 돈을 구하려고 노력했다는 사실을 보여주는 거였어요. 그 후 한마음이 된 직원들은 앞만 보고 달렸고, 하림은 경영정상화의 길로 들어섰습니다.”
그는 IFC와 협의하에 경영구조를 개선하고 원가를 절감했다. 이 과정 역시 직원들이 모두 알 수 있도록 적극 알렸다.
공장 화재와 AI로 찾아온 2차 위기
2000년 이후 한국이 외환위기를 극복하고 IT를 비롯한 국내 산업이 성장하면서 하림도 꾸준한 성장세를 유지했다. 하림은 국내 닭 시장의 25% 이상을 차지할 정도로 성장했고, 경쟁업체와 격차를 점차 벌려나갔다. 그러나 뜻하지 않은 사건이 벌어졌다. 2003년 5월 익산의 도계공장이 화재로 全燒(전소)된 것. 피해액이 1000억원에 달했다.
액운은 여기서 그치지 않았다. 2003년 말 전국적으로 AI(조류인플루엔자)가 발생했다. AI는 2004년 초까지 겨울 내내 이어졌다. 전국에서 530만여 마리의 닭이 폐사됐고, 닭고기 소비량이 예년의 30%까지 폭락했다.
외환위기를 극복해낸 김 회장이지만 2003년 위기는 훨씬 견디기 힘들었다. AI는 가금류를 먹는 것만으로는 감염되지 않는다고 적극적인 홍보에 나섰지만 소용없었다.
“외환위기는 나라 전체가, 모든 기업이 위기를 겪었던 상황이지만 2003년 위기는 우리 회사만의 위기였죠. 국내에서 가장 큰 도계공장이 완전히 잿더미가 되고, 매출이 갑자기 3분의 1 수준으로 줄었는데 어떤 회사가 견딜 수 있었겠습니까. 정말 정신이 하나도 없을 지경이었어요. 하지만 여기서 물러설 수는 없다고 생각했어요.”
그는 위기를 극복해낸 비법이 ‘발상의 전환’이었다고 설명했다. 공장 화재는 또 다른 기회라고 생각하기로 했다.
“이미 시설이 낡은 공장이었고, 새 공장을 지으면 생산성도 늘어날 수 있다고 판단했습니다. 또 위기를 기회로 삼아 그 동안 방만해졌던 점들을 바로잡고 경영구조도 재편하겠다고 결심했어요.”
그러나 문제는 여기서 끝나지 않았다. 은행 측이 ‘하림이 공장 화재와 AI로 큰 위기에 빠졌다’고 판단, 자금 줄을 묶어버린 것.
“매출이 30%선으로 줄었는데 운영자금이 어디 있겠습니까. 은행에 대출을 받으러 갔죠. 대출 관련 서류를 달라는데 줄 서류가 없는 겁니다. 공장도 없고, 매출실적도 없고, 담보가 될 만한 것도 없고, 정말 답답하더군요. 안되겠다 싶어서 은행원들을 찾아 다니면서 ‘현재에 투자하는 게 아니라 미래에 투자하는 거 아니냐’고, ‘이 회사가 현재 잘되고 있으면 뭐하냐, 미래에 잘돼야 은행이 대출금과 이자 회수하는 거 아니냐’고 설득했습니다. 처음에는 눈도 깜빡 않더군요. 제가 끈질기게 찾아가고 설득하자 그제야 ‘검토해 보겠다’는 반응이 나왔어요. 결국 자금을 변통할 수 있었죠. 2004년 봄 AI 사태가 마무리되면서 매출도 다시 살아났고 2004년 중반부터는 정상화의 길에 접어들었습니다.”
김 회장은 전형적인 ‘자수성가형’ 기업인이다. 창업 후 30여 년간 다른 사람의 도움 없이 기업을 이끌어온 그에게는 남다른 위기론이 있었다. 바로 ‘위기를 당연하게, 담담하게 받아들이라’는 것.
“30년 넘게 경영을 해 보니까 ‘위기’에 대한 개념이 생기더라고요. 남을 원망하고 상황을 원망할 필요가 없어요. ‘골이 깊으면 산이 높다’는 말이 있지요. 인생에 굴곡이 있듯, 사업도 쭉 평탄하기만 할 수 있는 게 아니라는 걸 알았습니다.”
사업가란 고달픈 직업
그는 “어차피 사업가라는 게 편안하게 먹고 사는 직업이 아니며, 계속해서 평탄하고 여유로운 삶을 사는 사업가는 이미 타락한 것”이라고 강조했다. 김 회장은 “이제 위기가 와도 당황하지 않는다”고 말했다.
“두 번의 위기를 힘겹게 넘기고 나니 상황이 좋아지더라고요. ‘위기란 게 이런 좋은 점이 있구나’라는 생각이 들 정도였습니다. 2006년과 2008년에도 AI가 발생했지만 어렵지 않게 고비를 넘길 수 있었어요. AI 방지대책을 마련해 놓았기 때문이죠.”
그는 위기 상황에서 꼭 해야 할 일들이 있다고 설명했다.
“인재를 걸러내고 허리띠를 졸라매는 일들은 ‘잘나갈’ 때는 쉽게 할 수 없는 것들이지요. 잘나갈 때는 정신이 해이해지기 쉽습니다. 방만한 경영을 하기도 쉽고요. 어려울 때는 정신을 단련시킬 수 있고 새로운 비전을 찾을 수 있습니다. 사람도 잘나갈 때는 주변에서 어떤 충고를 해도 안 들리지 않습니까. 어려움에 처해야 남의 말을 듣게 됩니다. 기업도 마찬가지입니다. 어려울 때가 있어야 더 크게 성장할 수 있다고 생각해요.”
매출 2조원 규모의 그룹 회장이지만, 김 회장은 경영학을 전공하지 않았고, 경영 수업을 받은 경험도 없다. 그는 고도의 경영기술이 없어도 훌륭한 경영인이 될 수 있다고 말했다.
“회사를 운영해보니까 기업경영이 특별한 기술을 요하는 게 아니더라고요. 초등학교 도덕교과서에 나오는 덕목만 잘 실천하면 됩니다. 어른 말씀 잘 듣기, 인사 잘하기, 정직, 성실, 약속 지키기, 근면 같은 기본만 지키면 돼요. 지식은 없어도 됩니다. 잘 배운 사람들을 고용해서 일하면 됩니다. 오너는 열정이 있어야 합니다.”
국내 축산업의 과제는 ‘기업화’
김 회장은 지금의 위기를 토대로 ‘축산업의 기업화’라는 과제를 풀어나갈 계획이라고 말했다. 1980년대까지만 해도 닭·소·돼지 등의 고기는 정육점이나 백화점·수퍼마켓의 정육 코너에서 직원이 직접 잘라 파는 것이었다. 유통과 판매 과정은 투명하지 않았고, 따라서 소비자는 고기를 먹은 후 식중독 등 문제가 생겨도 호소할 곳이 마땅치 않았다. 김 회장은 이런 현실을 타파하기 위해 닭고기부터 브랜드화·기업화하는데 앞장섰고, 앞으로 돼지고기와 쇠고기 등 다른 분야에도 도전할 것이라고 말했다.
“농가가 생산과 연구개발, 판매까지 직접 해야 합니다. 유통구조가 방만한 기존의 농업구조는 농가와 소비자 모두에게 이로울 것이 없어요. 양계와 양돈 등 축산업이 기업화되면 농가와 소비자 모두 윈-윈(win-win)할 수 있어요.”
그는 축산업의 기업화가 생산성을 높이고 제품가격을 높일 수 있다고 강조했다. “농가는 기업과 계약관계를 맺어 생산에 집중할 수 있도록 하고, 매입과 관리, 유통, 판매를 담당하는 기업이 별도로 존재해야 한다”는 것이 그의 주장이다.
“최근 양돈농가 및 관련협회들이 하림의 양돈업 진출을 강력하게 반대하고 있지 않느냐” 는 질문에 김 회장은 “아직 현실을 제대로 파악하지 못해서 그런 것”이라고 말했다.
“초기에 일부 농민들은 양계업도 기업화가 절대 안 된다고 했습니다. 하지만 지금은 닭고기 시장의 절반 이상을 유명 기업들이 차지하고 있고, 소비자는 값싸고 위생적인 닭고기를 먹게 됐잖아요. 지금 한국 사람들 삼겹살을 제일 좋아합니다. 대부분 식당에서 삼겹살을 구워먹는데, 이 삼겹살이 어디서 왔는지, 수입인지 국산인지, 어떤 경로로 유통됐는지 압니까? 이건 문제가 있다고 봐요. 양계업의 기업화가 성공한 것처럼, 양돈업도 다르지 않다고 봅니다. ”
김 회장은 우리 농축산업도 선진국형으로 가야 한다고 주장했다.
“선진국은 농업 및 식품기업이 대기업화돼 있어요. 미국의 타이슨 푸드는 세계 최대의 육류업체이고, 덴마크의 데니쉬크라운은 한 해 돼지 도축량이 2000만 두에 달합니다. 돼지고기 소비가 많은 우리나라가 1300만 두인 것과 비교하면 엄청나죠. 대기업이 생산과 종자개발, 유통을 관리하면 시장이 안정적으로 확대되고, 농가 역시 안정적인 수익을 누릴 수 있어요. 덴마크나 네덜란드는 농업 기업이 커지면서 농가 소득이 크게 늘어났습니다.
글로벌 시장이 목표
그는 하림 계약농가들이 안정적인 수입을 올리고 있다는 점을 강조했다.
“2008년 초 AI 파동 때도 하림 계약농가는 소득이 줄지 않았습니다. 회사가 애초의 계약단가대로 매입했기 때문이죠. 우리는 큰 기업이기 때문에 다소 피해를 봐도 재기할 수 있지만 농가는 한번 망하면 다시 일어서기가 힘들어요. 대기업이 농축산업에 뛰어든다는 것은 농가를 죽이는 게 아니라 농가를 살리는 겁니다.”
김 회장은 부가가치가 높은 가공육(햄, 소시지, 너겟 등 육류를 이용한 가공식품) 분야를 강화해 해외식품업체 제품들과도 경쟁할 계획이라고 말했다.
하림 회장실 벽에는 <비전: 글로벌 생산성 1위>라는 액자가 걸려 있었다. “현재 하림의 사업은 내수 중심 아니냐”고 묻자 “글로벌 시대에 내수기업이든 수출기업이든 ‘글로벌 스탠더드’에 맞춰야 살아남을 수 있다”고 답했다.
그는 국내 농민들이 직접 외국 농민과 경쟁할 수 없는 만큼, 농업 및 식품기업이 글로벌 경쟁력을 가져야 한다고 강조했다.
“종자개발이나 생산성 향상, 위생관리 등은 일개 농가에서 할 수 있는 일이 아닙니다. 이미 미국이나 유럽의 농업 및 식품관련 기업들은 10~20년 전에 비해 생산량을 크게 늘렸어요. 같은 종자로 생산해내는 양이 우리의 두 배는 될 겁니다. 우리나라는 양계 부문에서는 나름대로 선진화가 됐지만, 양돈이나 韓牛(한우) 부문은 아직 갈 길이 멉니다. 신뢰가 갈 만한 브랜드도 적고, 통합관리가 안 되다 보니 지나치게 비싸기도 하고요. 농업관련 기업이 커지고 많아지면 이런 문제를 해결할 수 있습니다. 우리 농축수산품을 수출도 할 수 있게 될 거고요.”
하림은 필리핀과 중국, 베트남에 사료공장을 보유하고 있으며 인도네시아에서 농업자원개발에도 나서고 있다. 제품 해외수출에도 적극 나설 계획이다. 최근에는 미국과 한국 검역 관계자들이 하림 본사를 방문, ‘즉석 삼계탕’ 對美(대미) 수출을 위한 실사에 나서기도 했다.
“꾸준히 세계 시장으로 눈을 돌리고 있어요. 10~20년 내에 IT산업처럼 농업도 세계가 하나의 시장으로 묶일 겁니다. 하림은 그때를 대비하고 있어요. 하림 삼계탕이 일본의 스시처럼 미국 고급 레스토랑에서 멋진 요리로 팔릴 날도 멀지 않았어요.” ⊙
▣ 아시아 최대의 닭·오리 회사 하림
1978년 전북 익산의 ‘황등농장’으로 시작한 하림은 연 매출액 2조600억원(2008년 예상), 총 종사인원 5140명으로 家禽(가금) 분야에서는 아시아 최대 기업이다. 국내 축산 분야에서도 농협을 제외한 민간기업 중 규모가 가장 크다. 하림의 지난해 닭과 오리 등 가금 사육수는 1억9200만 마리, 가금육 판매량은 17만8000t에 달한다. 한국인 한 명이 1년에 하림 닭고기를 두 마리 이상을 먹은 셈이다. 하림의 국내 닭고기 시장 점유율은 22%로 1위이며, 이는 2위 업체의 3배 수준이다.
하림그룹은 양계·닭가공 전문업체인 (주)하림 외에 닭과 오리·사료·양돈·유통 부문에 9개 계열사를 보유하고 있다. 연간 돈육 판매량은 신선육 4만4000t, 돈육가공품 7000t으로 시장점유율 4.6%를 기록, 농협 목우촌(2.3%)을 두 배 앞서고 있다. 사료 생산규모는 연 200만t이다.
“하림의 경우 판매는 주로 내수시장에서 이뤄지지만 사료는 수입에 의존합니다. 연간 5억 달러 정도를 수입하는데, 환율 때문에 2007년에 비해 비용이 1.5배 늘어났습니다. 이게 고스란히 원가 상승으로 이어지는데 가격은 올릴 수가 없어요. 매출이 크게 줄진 않았지만 수익성이 크게 나빠졌어요. 1997년 외환위기 사태와 2003년 AI(조류인플루엔자) 파동으로 두 번의 큰 위기를 겪었는데, 이번이 세 번째 위기인 것 같습니다.”
김 회장은 1978년 회사(황등농장) 설립 이후 닭고기 관련사업이라는 ‘한 우물’을 30년간 파 온 기업인이라서 남다른 ‘위기論(론)’이 있을 법했다. 김 회장의 위기론을 들어 봤다.
양계업을 국내 최초로 브랜드化(화)한 김 회장의 양계 이야기는 초등학교 시절로 거슬러 올라간다. 전북 익산 출신인 그는 초등학교 4학년인 11살 때 병아리 10마리를 외할머니로부터 선물로 받았다.
“어릴 때 병아리 안 예뻐하는 사람이 어디 있겠어요. 일단 잘 먹이기로 했어요. 병아리일 땐 곡물을 먹이다가 조금 크면서부터는 논에 가서 미꾸라지와 개구리를 잡아서 삶아 먹였습니다. 무럭무럭 크는 게 얼마나 신기하던지요.”
한 마리에 7원 하던 병아리가 큰 닭이 되자 마리당 250원에 팔았다. 쌀 한 가마가 3000원 하던 시절이다. 닭 10마리를 팔아서 병아리 100마리를 샀고, 잘 키워서 닭을 팔아 돈을 벌기 시작했다. 중학교에 들어가면서부터는 돼지를 15마리 사서 키웠다.
“닭이나 돼지를 내 손으로 키운다는 게 참 재미있더라고요. 게다가 돈까지 벌 수 있으니 어린 나이에 신이 난 거지요. 그래서 농업고등학교(이리농고)에 진학했습니다. 영농후계자도 돼 봤고요. 결국 이게 평생 직업이 됐고, 지금도 닭과 돼지 키우는 게 즐거워요.”
이는 그의 경영철학과도 연계된다. ‘즐거운 것, 잘하는 것’을 해야 성공할 수 있다는 것이다. 하림은 홈쇼핑과 사료업 등 각종 계열사를 설립 또는 인수해 ‘그룹’이 됐지만, 축산과 식품 관련 업종만 참여하는 것을 원칙으로 하고 있다. 재무구조가 튼튼하지만 부동산 등 식품과 관계 없는 사업에는 손을 대지 않는다. 전국 1000여 개 양계농가와 공급계약을 맺고 있으며, 그룹 전체의 매출은 2008년 말 기준 2조원에 달한다.
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| 도계공장에서 줄지어 매달린 닭의 상태를 확인하고 있는 김홍국 회장. |
편안함과 휴식을 주는 기업
“20대 초반이던 1978년 사업자등록을 했어요. 1986년에는 (주)하림을 설립했고요. 그 이후 주원산오리와 대상팜스코 등 수많은 M&A를 했지만 양계, 사료, 양돈, 식품 외의 사업은 하지 않습니다. 농수산홈쇼핑은 농수산품 및 식품판매 비중이 60%에 달합니다. 다른 홈쇼핑은 10%선에 불과해요. 앞으로도 계속 식품 관련사업만 할 계획입니다.” 社名(사명)인 夏林(하림)은 ‘여름 숲’이라는 뜻. 김 회장은 “더운 여름에 사람들이 숨을 돌리고 쉴 수 있는 숲처럼 사람들에게 편안함과 휴식을 주는 기업이 되자는 게 목표”라고 말했다.
20여 년간 양계·사료 등의 분야에서 승승장구해온 하림이지만, 국가적인 위기를 피해갈 수는 없었다. 첫 위기는 1997년 말 외환위기 사태와 함께 찾아왔다. 하림은 1997년 8월 코스닥에 등록했고, 같은 달 가을 국내 최대의 초현대식 육가공 공장을 증설했다. 그러나 공장을 제대로 가동할 겨를도 없이 그해 겨울 IMF 외환위기 사태에 직면했다. 국내 소비는 크게 줄었고, 은행 돈줄은 막혔으며 거래처는 무너져나갔다.
“창업 이후 20여 년 동안 그렇게 어려웠던 적은 처음이라서 더 힘들었던 것 같아요. 정말 하루하루 견디기가 힘들더군요.”
회사를 정리하고 본전이라도 건지려는 중소기업이 속출했지만, 김 회장은 그냥 주저앉을 수 없었다고 한다. 당시에는 어떤 대기업도 국내에서 자금을 변통할 수가 없다는 사실을 깨달은 김 회장은 국제부흥개발은행(IBRD) 산하의 국제금융공사(IFC)를 찾아갔다. 처음에는 그를 거들떠보지도 않았던 IFC는 1년여에 걸친 김 회장의 설득에 결국 1998년 하림에 2000만 달러의 투자를 결정했다.
“투자결정 통보를 듣는 순간, 20여 년간 힘들었던 경험을 한 순간에 지워내는 듯했습니다. 눈앞이 환해진다는 느낌을 받을 정도였어요.”
IFC의 지원은 자금사정 완화 외에도 직원들의 사기를 크게 진작시키는 효과를 가져왔다. “직원들 앞에서 제가 IFC 관계자들을 설득한 과정을 설명했습니다. 회사를 살리기 위해 얼마나 많은 노력을 했는지 알렸습니다. 이 과정에서 얻은 교훈이 있어요. 리더는 무엇보다 비전과 희망을 제시하는 게 중요한 역할이라는 겁니다. 제가 돈을 구해 온 것도 중요하지만, 그보다 더 중요한 건 회사를 살리기 위해 돈을 구하려고 노력했다는 사실을 보여주는 거였어요. 그 후 한마음이 된 직원들은 앞만 보고 달렸고, 하림은 경영정상화의 길로 들어섰습니다.”
그는 IFC와 협의하에 경영구조를 개선하고 원가를 절감했다. 이 과정 역시 직원들이 모두 알 수 있도록 적극 알렸다.
공장 화재와 AI로 찾아온 2차 위기
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| 전북 익산의 하림 사료공장. 하림은 양계, 양돈, 사료, 식품유통업 등에 종사하고 있다. |
액운은 여기서 그치지 않았다. 2003년 말 전국적으로 AI(조류인플루엔자)가 발생했다. AI는 2004년 초까지 겨울 내내 이어졌다. 전국에서 530만여 마리의 닭이 폐사됐고, 닭고기 소비량이 예년의 30%까지 폭락했다.
외환위기를 극복해낸 김 회장이지만 2003년 위기는 훨씬 견디기 힘들었다. AI는 가금류를 먹는 것만으로는 감염되지 않는다고 적극적인 홍보에 나섰지만 소용없었다.
“외환위기는 나라 전체가, 모든 기업이 위기를 겪었던 상황이지만 2003년 위기는 우리 회사만의 위기였죠. 국내에서 가장 큰 도계공장이 완전히 잿더미가 되고, 매출이 갑자기 3분의 1 수준으로 줄었는데 어떤 회사가 견딜 수 있었겠습니까. 정말 정신이 하나도 없을 지경이었어요. 하지만 여기서 물러설 수는 없다고 생각했어요.”
그는 위기를 극복해낸 비법이 ‘발상의 전환’이었다고 설명했다. 공장 화재는 또 다른 기회라고 생각하기로 했다.
“이미 시설이 낡은 공장이었고, 새 공장을 지으면 생산성도 늘어날 수 있다고 판단했습니다. 또 위기를 기회로 삼아 그 동안 방만해졌던 점들을 바로잡고 경영구조도 재편하겠다고 결심했어요.”
그러나 문제는 여기서 끝나지 않았다. 은행 측이 ‘하림이 공장 화재와 AI로 큰 위기에 빠졌다’고 판단, 자금 줄을 묶어버린 것.
“매출이 30%선으로 줄었는데 운영자금이 어디 있겠습니까. 은행에 대출을 받으러 갔죠. 대출 관련 서류를 달라는데 줄 서류가 없는 겁니다. 공장도 없고, 매출실적도 없고, 담보가 될 만한 것도 없고, 정말 답답하더군요. 안되겠다 싶어서 은행원들을 찾아 다니면서 ‘현재에 투자하는 게 아니라 미래에 투자하는 거 아니냐’고, ‘이 회사가 현재 잘되고 있으면 뭐하냐, 미래에 잘돼야 은행이 대출금과 이자 회수하는 거 아니냐’고 설득했습니다. 처음에는 눈도 깜빡 않더군요. 제가 끈질기게 찾아가고 설득하자 그제야 ‘검토해 보겠다’는 반응이 나왔어요. 결국 자금을 변통할 수 있었죠. 2004년 봄 AI 사태가 마무리되면서 매출도 다시 살아났고 2004년 중반부터는 정상화의 길에 접어들었습니다.”
김 회장은 전형적인 ‘자수성가형’ 기업인이다. 창업 후 30여 년간 다른 사람의 도움 없이 기업을 이끌어온 그에게는 남다른 위기론이 있었다. 바로 ‘위기를 당연하게, 담담하게 받아들이라’는 것.
“30년 넘게 경영을 해 보니까 ‘위기’에 대한 개념이 생기더라고요. 남을 원망하고 상황을 원망할 필요가 없어요. ‘골이 깊으면 산이 높다’는 말이 있지요. 인생에 굴곡이 있듯, 사업도 쭉 평탄하기만 할 수 있는 게 아니라는 걸 알았습니다.”
사업가란 고달픈 직업
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| 전북 익산의 육가공공장에서 직원들이 닭의 중량을 선별하고 포장하는 모습. |
“두 번의 위기를 힘겹게 넘기고 나니 상황이 좋아지더라고요. ‘위기란 게 이런 좋은 점이 있구나’라는 생각이 들 정도였습니다. 2006년과 2008년에도 AI가 발생했지만 어렵지 않게 고비를 넘길 수 있었어요. AI 방지대책을 마련해 놓았기 때문이죠.”
그는 위기 상황에서 꼭 해야 할 일들이 있다고 설명했다.
“인재를 걸러내고 허리띠를 졸라매는 일들은 ‘잘나갈’ 때는 쉽게 할 수 없는 것들이지요. 잘나갈 때는 정신이 해이해지기 쉽습니다. 방만한 경영을 하기도 쉽고요. 어려울 때는 정신을 단련시킬 수 있고 새로운 비전을 찾을 수 있습니다. 사람도 잘나갈 때는 주변에서 어떤 충고를 해도 안 들리지 않습니까. 어려움에 처해야 남의 말을 듣게 됩니다. 기업도 마찬가지입니다. 어려울 때가 있어야 더 크게 성장할 수 있다고 생각해요.”
매출 2조원 규모의 그룹 회장이지만, 김 회장은 경영학을 전공하지 않았고, 경영 수업을 받은 경험도 없다. 그는 고도의 경영기술이 없어도 훌륭한 경영인이 될 수 있다고 말했다.
“회사를 운영해보니까 기업경영이 특별한 기술을 요하는 게 아니더라고요. 초등학교 도덕교과서에 나오는 덕목만 잘 실천하면 됩니다. 어른 말씀 잘 듣기, 인사 잘하기, 정직, 성실, 약속 지키기, 근면 같은 기본만 지키면 돼요. 지식은 없어도 됩니다. 잘 배운 사람들을 고용해서 일하면 됩니다. 오너는 열정이 있어야 합니다.”
국내 축산업의 과제는 ‘기업화’
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| 하림의 육가공제품. 통닭과 부분육 외에도 닭고기햄, 삼계탕, 너겟 등 다양한 가공제품을 생산한다. |
“농가가 생산과 연구개발, 판매까지 직접 해야 합니다. 유통구조가 방만한 기존의 농업구조는 농가와 소비자 모두에게 이로울 것이 없어요. 양계와 양돈 등 축산업이 기업화되면 농가와 소비자 모두 윈-윈(win-win)할 수 있어요.”
그는 축산업의 기업화가 생산성을 높이고 제품가격을 높일 수 있다고 강조했다. “농가는 기업과 계약관계를 맺어 생산에 집중할 수 있도록 하고, 매입과 관리, 유통, 판매를 담당하는 기업이 별도로 존재해야 한다”는 것이 그의 주장이다.
“최근 양돈농가 및 관련협회들이 하림의 양돈업 진출을 강력하게 반대하고 있지 않느냐” 는 질문에 김 회장은 “아직 현실을 제대로 파악하지 못해서 그런 것”이라고 말했다.
“초기에 일부 농민들은 양계업도 기업화가 절대 안 된다고 했습니다. 하지만 지금은 닭고기 시장의 절반 이상을 유명 기업들이 차지하고 있고, 소비자는 값싸고 위생적인 닭고기를 먹게 됐잖아요. 지금 한국 사람들 삼겹살을 제일 좋아합니다. 대부분 식당에서 삼겹살을 구워먹는데, 이 삼겹살이 어디서 왔는지, 수입인지 국산인지, 어떤 경로로 유통됐는지 압니까? 이건 문제가 있다고 봐요. 양계업의 기업화가 성공한 것처럼, 양돈업도 다르지 않다고 봅니다. ”
김 회장은 우리 농축산업도 선진국형으로 가야 한다고 주장했다.
“선진국은 농업 및 식품기업이 대기업화돼 있어요. 미국의 타이슨 푸드는 세계 최대의 육류업체이고, 덴마크의 데니쉬크라운은 한 해 돼지 도축량이 2000만 두에 달합니다. 돼지고기 소비가 많은 우리나라가 1300만 두인 것과 비교하면 엄청나죠. 대기업이 생산과 종자개발, 유통을 관리하면 시장이 안정적으로 확대되고, 농가 역시 안정적인 수익을 누릴 수 있어요. 덴마크나 네덜란드는 농업 기업이 커지면서 농가 소득이 크게 늘어났습니다.
글로벌 시장이 목표
그는 하림 계약농가들이 안정적인 수입을 올리고 있다는 점을 강조했다.
“2008년 초 AI 파동 때도 하림 계약농가는 소득이 줄지 않았습니다. 회사가 애초의 계약단가대로 매입했기 때문이죠. 우리는 큰 기업이기 때문에 다소 피해를 봐도 재기할 수 있지만 농가는 한번 망하면 다시 일어서기가 힘들어요. 대기업이 농축산업에 뛰어든다는 것은 농가를 죽이는 게 아니라 농가를 살리는 겁니다.”
김 회장은 부가가치가 높은 가공육(햄, 소시지, 너겟 등 육류를 이용한 가공식품) 분야를 강화해 해외식품업체 제품들과도 경쟁할 계획이라고 말했다.
하림 회장실 벽에는 <비전: 글로벌 생산성 1위>라는 액자가 걸려 있었다. “현재 하림의 사업은 내수 중심 아니냐”고 묻자 “글로벌 시대에 내수기업이든 수출기업이든 ‘글로벌 스탠더드’에 맞춰야 살아남을 수 있다”고 답했다.
그는 국내 농민들이 직접 외국 농민과 경쟁할 수 없는 만큼, 농업 및 식품기업이 글로벌 경쟁력을 가져야 한다고 강조했다.
“종자개발이나 생산성 향상, 위생관리 등은 일개 농가에서 할 수 있는 일이 아닙니다. 이미 미국이나 유럽의 농업 및 식품관련 기업들은 10~20년 전에 비해 생산량을 크게 늘렸어요. 같은 종자로 생산해내는 양이 우리의 두 배는 될 겁니다. 우리나라는 양계 부문에서는 나름대로 선진화가 됐지만, 양돈이나 韓牛(한우) 부문은 아직 갈 길이 멉니다. 신뢰가 갈 만한 브랜드도 적고, 통합관리가 안 되다 보니 지나치게 비싸기도 하고요. 농업관련 기업이 커지고 많아지면 이런 문제를 해결할 수 있습니다. 우리 농축수산품을 수출도 할 수 있게 될 거고요.”
하림은 필리핀과 중국, 베트남에 사료공장을 보유하고 있으며 인도네시아에서 농업자원개발에도 나서고 있다. 제품 해외수출에도 적극 나설 계획이다. 최근에는 미국과 한국 검역 관계자들이 하림 본사를 방문, ‘즉석 삼계탕’ 對美(대미) 수출을 위한 실사에 나서기도 했다.
“꾸준히 세계 시장으로 눈을 돌리고 있어요. 10~20년 내에 IT산업처럼 농업도 세계가 하나의 시장으로 묶일 겁니다. 하림은 그때를 대비하고 있어요. 하림 삼계탕이 일본의 스시처럼 미국 고급 레스토랑에서 멋진 요리로 팔릴 날도 멀지 않았어요.” ⊙
▣ 아시아 최대의 닭·오리 회사 하림
1978년 전북 익산의 ‘황등농장’으로 시작한 하림은 연 매출액 2조600억원(2008년 예상), 총 종사인원 5140명으로 家禽(가금) 분야에서는 아시아 최대 기업이다. 국내 축산 분야에서도 농협을 제외한 민간기업 중 규모가 가장 크다. 하림의 지난해 닭과 오리 등 가금 사육수는 1억9200만 마리, 가금육 판매량은 17만8000t에 달한다. 한국인 한 명이 1년에 하림 닭고기를 두 마리 이상을 먹은 셈이다. 하림의 국내 닭고기 시장 점유율은 22%로 1위이며, 이는 2위 업체의 3배 수준이다.
하림그룹은 양계·닭가공 전문업체인 (주)하림 외에 닭과 오리·사료·양돈·유통 부문에 9개 계열사를 보유하고 있다. 연간 돈육 판매량은 신선육 4만4000t, 돈육가공품 7000t으로 시장점유율 4.6%를 기록, 농협 목우촌(2.3%)을 두 배 앞서고 있다. 사료 생산규모는 연 200만t이다.
