[前 직원의 심층분석] 소니(SONY) 침몰 : 월간조선

일본 기술력의 상징으로 4반세기 동안 군림하던 소니의 「워크맨」은 그 찬란했던 빛을 완전히 상실한 채 애플社의 「아이팟(iPod)」 앞에 완전히 무릎을 꿇고 말았다. 家電(가전) 메이커 각사가 운명을 걸고 경쟁하고 있는 液晶(액정) TV와 PDP TV 분야에 있어서 소니는 自社(자사) 개발에 실패한 유일한 일본 家電 메이커가 됐다.

소니는 2005년 종반이 되어서야 겨우 액정TV의 新브랜드인 「브라비아」를 개발, 모델 베이스에서 1, 2위를 다투는 인기를 얻었다. 그러나 잘 알려져 있는 대로 「브라비아」에 탑재된 패널은 한국의 三星전자와 함께 설립한 S-LCD에서 제조한 것이다. 실질적으로는 한국製(제)이다. 말이 좋아 함께 설립한 회사에서 만든 것이지, 사실은 三星에 머리를 조아려 기술을 빌려 온 것에 지나지 않는다. 다시 말하면 차세대 패널의 독자개발을 소니가 단념해 버린 것이다.

S-LCD는 三星이 50%＋1株, 소니가 50%-1株로, 단 2株의 차이지만 삼성 우위의 주식 구성이다. 액정패널이 가진 전략적인 중요성을 감안하면 강압적일 만큼 自社 우위의 제휴를 지향해 왔던 소니에 이러한 결과는 지극히 이례적인 것이었다.

마쓰시타(松下)전기가 항상 소니 제품의 재탕을 생산하는 바람에 「카피의 마쓰시타」라고 야유받던 시절, 소니는 「기술의 모르모트」라고 불릴 정도로 높은 기술력과 선진성, 도전정신을 인정받아 왔다.

소니는 일본 최초로 트랜지스터 라디오를 개발했으며(1955년), 세계 최초로 트랜지스터 TV를 개발하고(1959년), 일본 최초의 CCD-비디오 카메라(1980년), 세계 최초의 콤팩트 디스크(1982년) 등 일일이 셀 수 없을 만큼 수많은 新제품을 세계 시장에 선보여 왔다. 소니는 自社의 기술력에 대해 강한 자부심이 있었기 때문에 시장에 영합하기보다 自社의 철학을 주장하고 새로운 시장을 개척해 왔다.

이러한 「소니의 魂(혼)」이야말로 소비자의 마음을 흔드는 매력이었는데 언제부턴가 이 魂이 사라져 버렸다. 언제, 어떻게, 그리고 왜 소니는 魂과 기술을 잃어버린 것일까?

소니 추락의 단초가 된 컴퍼니 제도

2002년 6월 소니의 엔터테인먼트 투자 계획을 밝히는 이데이 노부유키 회장.

소니가 기술개발에 대한 열의를 잃게 된 원인은 전적으로 「컴퍼니 제도」의 도입에 그 책임이 있다.

소니는 일본의 대기업 중 가장 먼저 컴퍼니 제도를 도입, 오가 노리오(大賀典雄) 사장 시대인 1994년 4월부터 실시했다. 사업부를 마치 하나의 독립회사처럼 취급해 환경의 변화에 신속하게 적응하도록 함으로써 비즈니스에 대한 민첩성을 높이려는 목적이었다.

소니의 컴퍼니 제도 도입은 업계로부터 「실력주의를 표방하는 소니에 걸맞은 개혁」이라는 찬사를 받았다. 미츠비시(三菱)화학, 히타치(日立) 등에서 이 제도를 도입하는 등, 컴퍼니 제도는 단번에 세상의 주목을 받았다.

이 제도는 겉보기와는 다르게 대단히 큰 문제를 안고 있었다. 즉 「각 컴퍼니가 마치 각각의 독립된 회사처럼 독립채산성을 추구하게 되면서 사업 분야별로 영역을 둘러싼 갈등이 일어나고, 이는 컴퍼니 간의 불필요한 경쟁을 야기하게 된다」는 점이었다.

컴퍼니 제도는 코스트의 투명성, 스피드, 조직의 유연성 등 여러 가지 장점을 가지고 있다.

연구개발 부문의 쇠퇴

그러나 소니의 경우, 이 제도 덕분에 全社的(전사적) 차원에서 이루어지던 「과감한 투자」가 사라지게 되었다. 그중에서 소니의 기술력을 뒷받침하고 있던 연구개발 분야가 사라지게 됐다.

각 사업부가 독립채산제를 도입하면서, 자신들이 연구개발비를 지급한 기술에 대해서는 다른 부서에서 사용할 수 없게 한다든지, 사용하고 싶으면 비용을 지불하게 하는 등 어떤 의미에서는 처음부터 예상된 병폐가 나타났다.

되돌릴 수 없는 더욱 더 심각한 문제가 발생했다. 과거에는 회사에서 책임지고 부담하던 연구개발비가 중지되면서 연구개발 부문은 스스로 각 컴퍼니를 설득해 비용을 받아내야 했다.

즉 「社內에서 연구개발 비용을 부담할 스폰서를 알아서 찾아내라」는 것이다. 연구개발이란 본래 기초연구와 마찬가지로 수년 후에 현실화될 수 있는 장기적인 비전을 포함하는 것으로, 단기적인 실적을 요구하거나 평가받아서는 안 되는 것이다.

단기 이익추구를 강요받게 된 각 컴퍼니로서는 가시적 이익을 장담할 수 없는 연구개발비에 투자하는 것은 부담이다. 조금이나마 연구비용을 얻어 내기 위해서는 컴퍼니에게 당장 이익을 줄 수 있는 연구개발이어야만 한다. 이렇게 해서 연구개발 분야가 종래의 미래 비전에 대한 장기적인 연구보다는 당장 出市(출시)가 결정된 제품에 대한 연구로 대체되어 버리는 상황이 됐다.

소니에는 「에스퍼 연구실」이라고 하는 초능력 연구 부서까지 둘 정도로 폭 넓은 창조성과 발상의 유연성을 중시하는 社內문화가 확립되어 있었다. 컴퍼니制 도입 후 「이익을 내지 못한다」, 「소니에 필요 없는 부서다」라는 이유로 연구소들을 가차 없이 폐쇄해 버렸다. 일본 국내에 남아 있는 소니의 기초 연구소는 「컴퓨터 사이언스 연구소」와 「인텔리전스 다이내믹스(動的知能學) 연구소」 두 곳뿐이다.

소니 기술의 심장부 역할을 하던 연구개발부서가 하나둘씩 사라지면서, 마치 심장이 우리 몸의 각 기관에 제대로 혈액을 공급하지 않는 것과 같은 壞死(괴사)현상이 소니의 각 조직에서 일어나기 시작했다.

세계 家電시장을 선도했던 소니의 히트작들. 왼쪽부터 트랜지스터 라디오, 워크맨, DVD 플레이어, 플레이스테이션.

「경쟁」개념의 왜곡

소니式 컴퍼니制의 또 다른 문제점은 「경쟁」이라는 개념이 왜곡된 것이다. 소니는 워크맨과 PC, TV를 모두 같은 씨름판에서 싸우게 했다. 각각 시장규모와 단가, 산업구조 자체가 다른 제품들을 모두 경쟁상대로 삼게 하는 것은 마치 각기 다른 種(종)의 동물들을 한 우리에 넣고 경쟁시키는 것과 같다.

컴퍼니 제도의 목적이 반드시 경쟁을 시키려는 것은 아니었다고 하더라도 실제로 각 컴퍼니는 다른 컴퍼니와의 수치적인 비교로 평가받았으며, 각 컴퍼니의 간부들은 물론, 평사원의 급료나 보너스도 컴퍼니의 매상에 따라 기준치에 핸디를 부과했다.

겉으로는 성과주의를 표방했으나 사원에 대한 평가가 성과에 의해 정당하게 내려지는 것이 아니라 평가의 비율이 처음부터 정해져 있었다.

예를 들면 10명의 부원이 있는 오피스에서 전원이 목표를 크게 웃도는 성과를 달성했다고 해도 그 가운데 몇 명은 마이너스 평가를 받았다. 평균 평가치가 「5」라고 한다면 거기에 플러스(+) 1은 몇 퍼센트, 플러스 2는 몇 퍼센트, 마이너스(-) 1은 몇 퍼센트라는 식의 평가 룰이 정해져 있기 때문이다. 즉 당초 목표를 초과 달성하는 성과를 거두어도 운 나쁘면 마이너스 평가를 받을 수 있는 것이다.

본인의 성과와는 관계없이 타인과의 비교로 평가가 이루어지는 불합리한 상대평가下에서는 업무에 대한 동기를 계속 유지하는 것이 오히려 불가능해져 버린다.

이 상대평가조차 매우 일방적이었다. 「당초에 설정되었던 목표를 어느 정도 달성했는가」를 평가하는 방법이 기본적으로 직속 상사와의 면담을 통해 이루어졌으며, 그 평가기준 또한 애매모호했다. 관련자료를 조사하는 따위의 일은 일절 없다. 「성과주의」라는 허울뿐이었다.

이러한 감각적이고 주관적인 평가는 인원삭감을 위한 절호의 무기로 사용되었다. 실제로 2003년경 사업을 근간에서부터 받치고 있던 참을성 많은 人材들이 마이너스 평가를 받고 해고됐다.

자기 일이 아니면 외면

소니의 공동창업자 이부카 마사루 前 회장.

잘못된 평가제도는 문제의식 결여를 야기했다. 같은 소니의 사원이면서도 부문이 틀리면 사실상 별개의 회사와 마찬가지이기 때문에 사원들이 서로에 대해 무관심해졌다.

일례로, 소니의 신제품이 시장에서 덤핑으로 팔린 일이 있었다. 일부 판매점에서, 소니의 한 컴퍼니에서 전략상품으로 시장에 선보인 제품을 소니에 보고하지 않은 채 가격파괴 상품으로 둔갑시켜 정상가보다 30%나 싼 가격으로 판매했던 것이다.

그 판매점을 찾은 많은 사원들이 제품에 붙인 가격을 보고 놀랐다. 「○○판매점에서 △△상품이 엄청 싼 가격에 팔린다」는 뉴스는 곧 회사 전체로 퍼져 나갔다. 그러나 정작 해당 컴퍼니에서는 반 년이 지나도록 이 사실을 몰랐다. 일반 소비자의 제보로 겨우 사태를 파악하게 되었다고 한다.

사원들은 自社 제품이 덤핑 판매되고 있다는 사실을 알면서도 컴퍼니가 다르다는 이유로 이 사실을 회사에 알리지 않았다. 소니 사원으로 無책임하기 그지없는 일이었다.

더 나쁜 것은 해당 컴퍼니의 사원들이다. 다른 부서 사원들이 수없이 다녀간 판매점에 해당 컴퍼니의 사원이 한 사람도 가보지 않았을 리가 없다. 즉, 담당자가 아니라는 이유로 자신의 부서에서 벌어지는 일에 대해서조차 무관심으로 일관한 것이다.

소니는 일본의 천황제나 내각처럼 최고경영자의 이름을 사용해 「오가(大賀) 시대」, 「이데이(出井) 정권」 등으로 부르는 습관이 있다. 시대별 업적에는 당시의 최고경영자의 특징이 잘 묻어나 있다.

「이부카(井深) 시대」에는 탁월한 기술력을 바탕으로 트랜지스터 라디오나 트리니트론 브라운관 같은 세계 최초의 제품들을 계속해서 개발해 냈다.

다음 세대인 「모리타(盛田) 시대」에는 워크맨 등 기술과 콘셉트 면에서 출중한 제품을 개발해 세계적인 기업으로 성장했다. 소니 브랜드는 이 시기에 확립되었다고 해도 좋을 것이다. 그리고 「오가 시대」에는 아날로그 레코드에서 CD로의 극적인 패러다임의 전환에 성공하는 등 변함없이 독창적이고 도전적인 기업으로 성장을 계속했다.

「이데이 정권」에서는 종래의 하드 중심 노선에서 네트워크와 소프트 노선으로 변경하는 大전환을 시도했다. 초기에는 이데이 노부유키(出井伸之)氏가 새로운 시대를 성공적으로 개척하는 것처럼 보였다. 이로 인해 소니의 株價(주가)는 사상 유례 없는 속도로 폭등했다. 2000년 3월에는 3만3900엔을 달성하는 등, 이데이氏조차 「너무 높은 게 아닌가」 하는 말을 했을 정도의 주가상승을 기록했다.

이때부터 「이데이氏는 고객이나 제품보다 주식에 더 신경을 쓴다」는 이야기가 사내외에 퍼지기 시작했다. 그는 공식 석상에서 『회사는 주식을 위해서 존재한다』는 발언을 서슴지 않았다.

이데이氏가 이렇게까지 주식에 대해 「립 서비스」를 한 이유는 따로 있었다. 이데이氏는 전임자의 잘못을 대신 갚고 있었던 것이다. 전임자라고 하면 바로 오가氏를 말하는데 오가氏가 회장 재임 중에 행한 불량투자로 인해 소니는 1조5000억 엔에 달하는 막대한 액수의 이자 부채를 짊어지게 된 것이다.

오가 회장의 투자 실패

잘못된 투자로 소니 몰락의 단초를 제공한 오가 노리오 前 회장.

거대부채의 원인 중 첫 번째는 「콜럼비아 영화사」(現 소니 픽쳐스 엔터테인먼트)의 매수에 관한 잘못된 판단이다. 소니는 1998년, 자산의 시장가치에 당시의 환율로 5000억 엔이라는 프리미엄을 덧붙인 금액으로 콜럼비아 영화사를 매수했다. 콜럼비아 영화사는 소니가 지불한 프레미엄에 걸맞은 이익을 생산해 내기는커녕 매년 수백억 엔 단위의 적자를 냈다. 매년 연기처럼 사라지는 수백억 엔을 계속 방치해 둔 탓에 결국 1조5000억 엔이라는 막대한 부채가 쌓였다.

대형투자를 좋아하는 오가氏의 투자 실수는 이뿐이 아니다. 현재 소니가 가장 궁지에 몰려 있는 부분인 TV 산업의 실패를 초래하게 된 투자실패로, 1994년 이루어진 미국의 브라운관 공장건설이다.

당시에는 이미 수년 후에 액정과 PDP 등의 평면패널의 시대가 도래할 것이라는 것을 명확히 예측할 수 있었다. 소니를 제외한 다른 회사들은 이들 기술에 집중적으로 투자하고 있었다.

하지만 오가氏는 미국에 브라운관 공장 건설을 강행했다. 그뿐이 아니다. 1994년 11월에는 「대형 유리업체인 미국의 코닝과 일본의 아사히(旭)유리 아메리카와 공동으로 TV 브라운관用의 대형 유리공장을 미국 현지에 설립한다」고 발표했다. 약 200억 엔 이상의 비용이 들어간 대규모 투자였다.

다른 회사들이 모두 차세대 평면패널의 연구에 집중하던 시절에, 소니만이 시대를 逆行(역행)하듯 수백억 엔의 거액의 자금을 쏟아 부은 이 브라운관 공장은 결국 2003년에 폐쇄되었다.

오가氏의 잇단 투자실패 결과, 소니는 1991년 8000억엔 가깝던 잉여금이 1994년 말에는 2700억 엔에도 못 미치는 수준으로 하락했다. 예금이 借入金(차입금)을 상회하는 실질적인 無채무 기업이던 소니가 1995년 새로운 사장이 선출될 쯤에는 이미 1조5000억 엔에 가까운 부채를 짊어진 대형 부채기업으로 전락했다.

「현장 중심」 정신이 사라지다

막대한 부채로 인해 캐시 플로어의 개선이 시급했던 1995년, 새롭게 회장으로 취임한 이데이 노부유키氏는 주식과 「소프트」에 소니의 사활을 걸었다.

그는 「리제네레이션」, 「디지털 드림키즈」 등의 캐치 프레이즈를 내세우고, 하드웨어 기술 중심에서 소프트웨어와 네트워크 중심으로 일대 변신을 꾀했다. 그 결과 회사 전체가 『소프트다, 네트워크다』 떠들어 대며, 「하드」라는 무거운 짐을 길 위에 던져 버렸다. 과거 소니를 번성시켰던 本業(본업)인 家電제품 생산은 「전통공예」라는 야유를 받았으며, 엔지니어의 프라이드는 갈갈이 찢겨 버렸다.

원래 소니는 땀냄새 나는 제조현장에서 일하는 사원들이 이루어낸 기업이다. 일부의 영업맨 이외에는 양복을 입은 적이 없으며, 유니폼을 입고 샌들을 신은 것이 일반적인 「소니맨」의 모습이다.

필요하면 납땜을 해야 하는 엔지니어들이었기 때문에 복장이 더럽혀지는 것을 막기 위해 의무적으로 조끼를 덧입어야 했다. 연한 갈색의 작업 조끼가 소니의 유니폼이었다. 세계적인 디자이너 이세이 미야케가 디자인했다고는 하지만 아무리 봐도 그다지 세련된 옷은 아니었다. 사원수첩에는 「작업 중에는 조끼를 입을 것」이라는 규정이 명시되어 있었다. 회사 전체가 마치 생산공장과 같은 분위기였다. 복장이야 어찌되었든 죽기 살기로 물건을 만드는 데 전념한다는 실질 본위의 풍토였다.

이 문화는 「이데이 시대」가 되면서 바뀌어 버렸다. 갑자기 값비싼 양복으로 몸을 치장한 멋쟁이 사원들이 社內, 특히 제조와 직접적인 관련이 없는 本社 부분에서 급증했다. 이들은 스스로를 「本社族(본사족)」이라 부르며 현장 직원들을 무시하고 제조업을 무시했다.

이데이氏를 비롯한 당시의 경영진은 「本社族」이야말로 전형적인 「소니맨」인 것처럼, 그들이 구사하는 미사여구가 마치 기업의 메시지인 것처럼 인식하기 시작했다.

소니는 언제부터인가 발이 공중에 뜬 기업처럼 되어, 「인터넷 비즈니스」라고 하는 매혹적인 마술에 사로잡혀 버렸다. 오디오를 버리고, 기술을 버리고, 뛰어난 人材를 버리면서 한 곳으로만 돌진했다. 그러다가 소니가 정신을 차렸을 때, 소니의 속은 텅 비어 있었다. 「기술空洞(공동)」인 것이다.

그나마 인터넷이나 소프트웨어 부문에서 압도적인 성공을 거두었다면 생존이 가능했을지 모른다. 하지만 모두 알고 있듯이 소니는 이들 부문에서 애플에 참패했다. 소니의 앞날에는 짙은 먹구름이 드리우게 되었다.

무책임했던 이데이 회장

2003년 10월, 직원 2만 명 정리해고 계획을 발표하는 이데이 소니 회장(가운데).

한때 세계 최고의 CEO라 불리던 이데이氏는 결국 2005년 3월7일 회장 자리에서 물러난다고 발표했다.

그는 상사들을 차례로 제치고 전격적으로 사장에 취임했던 1995년 무렵에는 강한 카리스마로 사원들로부터 전폭적인 지지를 받았다. 사장에 취임한 지 2년 만에 소니의 실적이 대폭 상승한 것도 이데이氏의 인기 원인으로 작용했다. 하락을 거듭하던 영업이윤이 57.4%나 증가한 V자 회복이었다. 이후 이데이氏는 언론으로부터 절찬을 받으며 나는 새도 떨어뜨리는 권력자로 군림했다.

순조롭게 시작된 이데이氏의 카리스마 경영은 2003년 4월, 실적악화로 주식이 폭락한 이른바 「소니 쇼크」 이후에는 더 이상 빛을 발하지 못하게 되었다.

2003년 3월의 연결결산은 純益(순익)이 1155억 엔으로 전년 동기 대비 약 7.5배였다. 명백한 V자 회복곡선을 기록한 것이다. 당시 영화사업이 호조를 보이고 있었으며, VAIO(소니의 노트북) 사업부문이 순조로웠기 때문이다.

그렇다면 왜 주식이 폭락한 것일까? 소니는 그해 1월 말에1800억 엔의 순이익이 예상된다고 발표했기 때문이다. 아무리 V자 회복을 기록했다지만, 순이익은 예상보다 650억 엔이나 적었다. 영업 이익 면에서 1000억 엔 이상 마이너스였다.

이익 감소에 대해 이데이氏는 『이라크 전쟁의 영향』이라고 주장했다. 주식시장은 이를 「말도 안 되는 핑계」로 판단했다. 기대가 실망으로 反轉(반전)되자 투자자들은 서둘러 소니 주식을 매각하기 시작했다.

이데이氏는 책임전가에 급급했다. 그는 『「소니 쇼크」는 우리에게도 쇼크였다』, 『시대의 변화가 소니의 스피드를 추월하는 듯한 위기감을 느낀다』 등 마치 소니의 위기에 대해 남의 일을 보는 듯한 발언을 일삼았다.

주주총회에서는 『도대체 경영자의 책임이 뭐라고 생각하는가』라는 질타와 함께, 이데이 회장의 퇴진 주장까지 나왔다. 이데이氏는 『소니를 노동집약적인 생산산업에서 지식 베이스의 제조업으로 변환시키겠다』는 식의 뜬구름 잡는 얘기만 늘어놓으면서 사퇴를 거부했다.

정리해고로 사원들에게 책임 전가

소니 경영진은 자신의 경영실패 책임을 사원들에게 전가했다. 2003년 10월 소니는 2만 명의 사원을 해고했다. 이데이氏가 퇴임한 후인 2005년 9월 추가로 1만 명을 해고했다.

대규모 구조조정은 회사조직을 바람직하지 못한 방향으로 왜곡시켰다. 「정리해고」의 砲火(포화)는 本社 라인부문보다는 영업·설계 등 현장의 최전선 부문에서 근무하는 스태프들에게 집중됐다. 그 결과 회사에 반드시 필요한 귀중한 人材들은 전부 退社(퇴사)해 버리고, 「정말로 나가 줬으면」 하는 사람들만 회사에 남게 되었다.

소니가 기울어진 이유는 경영자의 안일한 경영 마인드와 현장을 무시하는 인사정책에 그 원인이 있다. 그런데도 상사에게 아부 해서 위로 올라선 사람들이 현장에서 근무하는 人材들을 소모품으로 여겨 「무능하다」는 낙인을 찍어 해고해 버린 것이다.

LCD 투자에 소홀했던 소니는 三星과 합작법인 S-LCD를 설립해야 했다. 2004년 회사 출범식에 참석한 윤종용 삼성전자 부회장, 장원기 CEO, 나카자와 게이지 CEO, 이데이 노부유키 소니 회장(왼쪽부터).

기술력이 사라진 소니

소니는 기술의 뒷받침이 있었기 때문에 세계적인 브랜드가 될 수 있었다. 그 기술력이 사라져 버린 현재 과연 그것을 진정한 소니라고 할 수 있을까?

현재의 소니에는 特筆(특필)할 만한 기술이 거의 남아 있지 않다. 기술의 씨나 싹조차 보이지 않는다.

11월 일본에서 발매되기 시작한 게임기 「플레이스테이션3」는 추락을 거듭하던 소니의 부활을 책임질 것으로 기대했다. 세계의 이목이 집중된 이 제품은 발매를 코앞에 두고 현재 소니의 고뇌를 상징하듯, 한동안 미로 속을 헤맸다.

2005년 5월로 예고된 발매 시기는 그 후 연기에 연기를 거듭했다. 低價版(저가판)이 6만2760엔이나 하는 가격설정, 그리고 브랜드 파워와 전략의 미숙을 폭로하듯 갑작스럽게 이어진 가격인하 발표….

우선 GPU(그래픽스의 표시에 필요한 계산처리를 수행하는 반도체 칩)가 말썽을 일으켰다. 이 GPU는 당초 예정했던 社內 개발을 포기하고 미국의 NVIDIA社에게 긴급 요청해 겨우 얻은 것이라고 한다.

社運(사운)을 걸고 5000억 엔의 비용을 들여서 만든 CPU(중앙처리장치)인 「셀(CELL)」도, 결국은 처음 기대보다 상당히 떨어지는 제품이 되어 버렸다.

설상가상으로 차세대 DVD인 블루레이 디스크(BD)의 부품 부족을 이유로 「플레이스테이션3」의 歐美(구미)지역 판매시기가 2007년 3월 초로 연기되었다. 발매연기를 발표하는 자리에서 쿠타라기 겐 소니 컴퓨터 엔터테인먼트 사장이 남긴 코멘트는 고뇌에 가득 찬 것이었다.

『소니의 제조능력이 저하되었냐고 질문한다면, 현재로서는 「그렇다」라고 할 수밖에 없다』

소니의 기술력 상실은 매우 심각한 상태다. 소니다운 매력적인 제품이 더 이상 나오지 않는다고 하는 차원이 아니라, 소니 제품은 「최소한의 안전성조차 보장할 수 없다」고 하는 수준으로까지 떨어져 버렸다.

희대의 불상사가 되어 버린 리튬이온 배터리 폭발사건이 그 대표적인 예이다. 델社의 랩톱 컴퓨터에 탑재된 소니製 배터리가 發火源(발화원)이 된 이 사건은 애플·레노보·후지츠·도시바 등, 多數의 컴퓨터 메이커까지 연관되면서 全세계에서 1000만 대의 컴퓨터가 리콜되는 사태로 발전했다.

三星이 소니를 인수하는 날

이뿐만이 아니다. 떠들썩하게 등장했던 음악 다운로드 서비스인 「워크맨 코넥트」가 상태불량으로 고객의 원망을 샀다. 2005년 가을에는 CCD(디지털 카메라의 영상소자에 많이 이용되는 반도체의 일종)의 대규모 리콜, 2006년 초에는 소니 BMG社의 음악 CD에 설치된 바이러스성의 「악질웨어」 문제 등 惡材(악재)가 끊이지 않았다.

현재 소니는 자리보존과 문제를 호도하기에 급급한 나머지, 기업으로서의 책임감과 고객에 대한 경의조차 잃어버렸다.

반면 한국의 전자산업, 특히 三星전자의 활약은 계속되고 있다. 三星은 이미 미국에서 소니 이상의 브랜드 가치를 확립하고 있으며, 소니를 사실상 슬하에 두게 된 액정사업을 비롯해 세계유수의 파워를 자랑하는 반도체 사업 등, 三星의 기세는 꺾이지 않고 있다.

소비자와 市場(시장)이 오랫동안 소니 브랜드에 품어 왔던 「새롭고 즐거운 것」에 대한 기대는 이미 三星을 비롯한 다른 주자들에게 바통 터치되었다. 기술을 버린 소니에 미래란 존재하지 않는다.

아마도 5년 이내에 三星이 소니를 사들이는 날이 도래할지 모른다. 三星이 소니를 매수할 만큼의 매력이 아직 소니에게 남아 있다면 말이다. ●