미타카市가 직접 창업 등에 관여한 소호는 12년간 250개사에 달한다. 특징인 것은 창업한 소호의 대부분이 1인창업이라는 점이다. 창업 첫해부터 모두 흑자를 기록했으며 250사 가운데 망한 기업이 하나도 없다.
⊙ 자동차·家電회사 등 생산거점 해외 이전 본격 검토
⊙ 전력부족, 지진 불안 동시 해소할 수 있는 비즈니스모델 창출 주목받아
⊙ 인구 18만여 명의 소도시 미타카시를 본거지로 활동하고 있는 소호만 1000여개
廉東浩
⊙ 46세. 경희대 졸업. 호세이대 대학원 경제학 박사.
⊙ 저서: 《아시아의 금융위기와 시스템 개혁》《괴짜 경영학》.
⊙ 자동차·家電회사 등 생산거점 해외 이전 본격 검토
⊙ 전력부족, 지진 불안 동시 해소할 수 있는 비즈니스모델 창출 주목받아
⊙ 인구 18만여 명의 소도시 미타카시를 본거지로 활동하고 있는 소호만 1000여개
廉東浩
⊙ 46세. 경희대 졸업. 호세이대 대학원 경제학 박사.
⊙ 저서: 《아시아의 금융위기와 시스템 개혁》《괴짜 경영학》.
- 미타카시 산업플라자.
동(東)일본 대지진 이후 일본경제의 최대 이슈는 일본기업의 해외 이전과 고용확보다. 지진으로 인한 안정적인 생산시스템 구축에 대한 우려와 전력공급 부족에 대한 불안감에서 기업들의 거점 분산 및 탈(脫)일본 움직임이 가속화하고 있다.
지금까지 일본 경제의 최대 문제점은 유효수요 부족이었다. 2011년 3월 이후에는 여기에 새로 서플라이 체인(supply chain·부품공급망)의 단절과 전력공급 부족이라는 요인이 추가됐다.
일본 경제산업성이 최근 대기업을 상대로 실시한 긴급 설문조사에서 부품공급망을 해외로 확대할 가능성이 있다고 응답한 기업은 전체의 70%에 달했다. 이러한 결과를 심각하게 받아들인 일본정부는 자동차 각사 등과 함께 부품공통화를 추진하기로 했다. 이 부품공통화에는 두 가지 리스크가 있다. 하나는 독자적인 기술을 상실하고 부품범용화로 인한 가격경쟁에서 하도급 협력기업이 퇴출돼 복구에 걸림돌이 될 수도 있다는 점이다.
또 후쿠시마 원전사고로 간토지역 전력공급량의 20%가 부족하며 이로 인해 20% 절전이 1개월간 지속될 경우 GDP의 0.2%가 감소한다는 전망도 나왔다. 이러한 전력부족은 복구를 위한 산업의 공급능력 부족을 야기해 복구수요를 유효수요로 바꾸지 못할 수도 있다는 우려를 낳고 있다.
이러한 경제환경 변화는 그동안 ‘악’으로 간주돼 금기시되었던 생산거점의 해외이전 등 리스크분산에 대한 의식이 강해지는 결과를 낳고 있다. 그동안 일본기업은 기술유출에 대한 우려 등에서 고점유율 제품이나 소재 등은 국내생산을 한다는 기조를 고수해 왔다.
스즈키 자동차의 스즈키 회장은 “지진으로 쓰나미와 액상화 현상, 원전사고 등의 영향을 받을 수 있다”며, 하마마쓰시의 본사를 비롯해 시즈오카현, 아이치현의 공장과 연구시설 이전과 분산화를 검토하고 있다고 밝혔다. 자동차 대기업의 최고경영자가 분산화를 표명한 것은 이번이 처음이다.
일본 기업 도산 고베 지진 당시의 2.2배
일본기업의 해외 이전 움직임도 가속화하고 있다. 가전(家電)과 자동차용 소형 정밀모터에서 세계 시장점유율 1위인 일본전산은 주력거점인 사가현의 연구개발 시설인 모터 시험설비를 해외로 이전하기 위한 검토에 들어갔다. 나가모리 사장은 “대량의 전력을 소비하는 연구시설에서 정전으로 귀중한 데이터를 상실할 위험성이 있다는 것을 부인할 수 없기 때문”이라고 해외 이전 검토 배경을 설명했다.
일본의 모노쓰쿠리(‘제조’라는 뜻으로 장인정신으로 이뤄진 제조 과정을 말한다)의 근간을 이루는 연구개발 시설이 전력공급 부족에 대한 우려 때문에 해외로 이전을 하는 것은 처음이어서 우려의 목소리는 더욱 커지고 있다.
광학유리 생산업체로 세계 점유율 80%를 차지하고 있는 HOYA도 생산거점을 중국 산둥성의 신규공장으로 이전하기로 했다. 유리원료를 용해하는 생산공정에서 안정적인 전력공급은 빼놓을 수 없는 요소라는 게 이유다.
3·11 동일본 대지진 발생 후 100일이 지난 시점에서 184개의 일본기업이 도산했다. 이는 고베 대지진 당시의 2.2배에 달하는 수준이다. 주목할 것은 이 가운데 89.1%가 간접도산이라는 것이며, 도산기업이 전국적으로 분포되어 있다는 것이다. 지진과 쓰나미가 강타한 도호쿠 지방은 38개 사로 전체의 21%에 불과하다.
재해 영향권에 있는 도쿄를 중심으로 한 수도권은 63개 사로 도호쿠 지방을 합해도 전체의 55%다. 나머지 45%가 전국적인 분포를 보이고 있는데 거래처의 매출감소로 인한 도산이 29.9%, 소비 자숙으로 인한 도산이 26.6%, 거래처의 도산이나 생산설비 가동 중단으로 부품 및 제품 조달이 불가능해 13.6%가 도산했다. 또한 광고 자숙으로 이벤트회사 등의 도산은 29.4%나 증가했다.
이와테, 미야기, 후쿠시마 3개 현의 태평양 연안에 본사를 둔 기업은 4000개 사에 달해 앞으로 도산은 더욱 늘어날 것으로 예상된다. 이번 지진으로 인한 예상 실업자 수는 최악의 경우 65만명에 달할 것이라는 계산이 나온 상태다.
일본정부도 미타카시에 주목
이러한 상황에서 인구 17만7000명의 도쿄 변경 소도시 미타카시(三鷹市)가 주목을 받고 있다. 1999년부터 본격적으로 추진해 온 소호(SOHO·소규모 자영업) 도시 계획으로 연간 100개의 창업을 이어 가며 고용과 세수확대라는 경제효과뿐만이 아니라 지역경제 활성화라는 1석3조의 성과를 도출해 내고 있기 때문이다.
전력공급 부족, 실업률, 지진에 대한 불안을 동시에 해소할 수 있는 비즈니스모델이 대량의 전력을 사용하지 않고 재택근무가 가능하며, 1인창업도 가능해 창업을 통한 고용창출이 가능한 모델로서의 소호가 주목을 받게 된 것이다.
현재 미타카시를 본거지로 활동하고 있는 소호는 1000여개 사다. 이 가운데 미타카시가 직접 창업 등에 관여한 소호는 12년간 250개 사에 달한다. 특징인 것은 창업한 소호의 대부분이 1인창업이라는 점이다. 창업 첫해부터 모두 흑자를 기록했으며 250사 가운데 망한 기업이 하나도 없다.
미타카시가 시내 8개 오피스에 입주해 있는 115개 사를 대상으로 실시한 조사에서 소호의 평균 연 매출액은 5365만 엔, 평균 고용자수 6.7명(상근자 5.4명)으로 나타났다. 90% 이상이 1인창업이었는데 4~5배의 고용창출 효과를 내고 있는 것이다.
이러한 성과는 기업도산과 실업률 증가로 고민하던 일본정부에는 커다란 낭보였다. 그동안 일본정부의 실업대책은 고용창출이 아니라 실업회피에 중심을 두었다. 1990년대 이후 기업 개·폐업률이 마이너스로 역전되면서 매년 기업이 줄어들고 있다. 이에 따라 근본적인 실업대책은 실업수당 확충이 아니라 창업에 있다는 인식이 싹트게 되었다. 이러한 변화는 미타카시의 성과를 더욱 돋보이게 하는 계기가 되었다.
2010년 4월 일본정부는 2억 엔의 펀드를 제공하며 고용창출 사업을 미타카시에 의뢰했다. 10여 년간에 걸친 소호운영 능력을 국가 차원에서 높이 평가한 것이다. 이 사업은 2년간의 프로젝트로 2012년 7월에 완료되는데 그 성과가 주목된다.
2011년 1월에는 내각부 ‘지역사회고용창조사업’의 일환으로 실시된 ‘비즈니스플랜 콤퍼티션 2010’에서 최종심사에 남은 18팀 가운데 8팀이 미타카시 출신으로 소호 메카로서의 위상을 굳건히 했다.
전국에서 돈 내고 몰려드는 소호 시찰단
미타카시는 지금 전국에서 소호 시찰단이 몰려들고 있다. 2500엔의 시찰료를 받고 있는데도 전국에서 시찰단이 끊이질 않는다.
이처럼 인구가 18만명도 되지 않는 도쿄 변경의 작은 소도시가 동일본 대지진 이후 주목을 받게 된 것은 창업을 통한 고용창출과 함께, 미타카시가 대기업 유치에서 소호를 통한 창업으로 정책을 전환했을 당시와 현재 일본의 경제환경에 유사점이 많기 때문이다.
1970년대까지만 해도 미타카시는 비행장과 항공연구소가 있어서 대기업을 비롯해 초정밀 부품공장이 가득한 공업지대였다. 하지만 도시화가 진행되면서 비행장이 이전하고 부품공장도 교외로 옮기기 시작했다.
1980년대 거품경제기가 끝나갈 무렵에는 이러한 움직임이 급격해졌다. 320여 개에 달하던 공장은 1988년부터 1998년까지 10년 사이에 240개로 줄었다. 25%가 감소한 것이다. 공장출하액 기준으로 약 100억 엔의 매출이 줄었고 1만4000명에 달하던 고용이 8000명으로 줄었다. 당연히 세수도 줄었고 시 전체가 침체 분위기에 빠졌다.
지금의 일본과 유사하다는 평가가 나오는 대목이다. 거품경제 붕괴 후 ‘잃어버린 20년’을 거치면서 많은 일본기업들이 해외로 생산거점을 이전했다. 2010년까지 일본기업의 해외이전이 가격경쟁과 현지화라는 적극적인 요인에 따른 것이었다면 2011년 동일본 대지진 이후 보이고 있는 해외이전 움직임의 가속화는 일본 국내의 부품공급망 절단과 전력공급 불안이라는 부정적인 요인에 따른 것이다. 다시 말해 적극적인 세계전략이 아니라 리스크 헤지(risk hedge) 측면이 강하다는 것이다.
그렇기 때문에 대량의 전력을 소비하지 않는 비즈니스 모델로 부가가치를 창출할 수 있는 소호를 통한 고용창출이 유효하다는 논리가 설득력을 얻고 있는 것이다. 부가가치 1단위 창출에 소요되는 에너지 소비량이 금융서비스업 등 비제조업의 10.4배에 달하는 일본 제조업의 경우 아무리 고용창출과 기술유출이 우려된다 해도 이러한 경제환경이 지속되면 해외로의 생산거점 분산은 계속될 것으로 보인다.
민간에 위탁 관리 전적으로 일임
1998년 당시 침체된 지역경제를 활성화시키기 위해 미타카시가 내놓은 산업진흥책은 창업지원이었다. 새로운 공장을 유치하는 것이 아니라 지역에 뿌리를 내릴 수 있는 기업을 육성해 고용과 세수 확보로 이어 가겠다는 생각이었다. 물론 대기업이나 새로운 공장을 유치해야 한다는 의견도 적지 않았다. 하지만 21세기의 도시형 산업구조는 텔레워크를 통한 소호 등 마이크로비즈니스가 축이 될 것이라는 확신이 있었다.
1998년 7월 ‘SOHO CITY 미타카 구상’을 발표하고 ‘SOHO CITY 미타카 추진협의회’를 발족시켰다. 1998년 12월 미타카역 앞에 ‘SOHO 파일럿 오피스’를 개설한 후 8개의 소호 오피스에 115개 부스와 렌트 데스크 18석을 설치하고 창업을 지원하고 있다.
미타카시의 소호가 성공할 수 있었던 데는 정부나 시 등 ‘관(官)’에 의존하지 않는 독특한 운영시스템을 빼놓을 수 없다. 소호를 처음 시작할 때 미타카시는 5년간의 운영관리비로 1억 엔을 출자했다. 그리고 관리주체인 주식회사 ‘마치쓰쿠리(도시조성) 미타카’를 설립해 운영관리를 모두 민간에 맡겼다.
1억 엔이나 투자한 미타카시로서는 경영에 관여하지 않는다는 것이 책임회피나 방기로 차후 감사 대상이 될 수도 있는 문제였기 때문에 결단이 쉽지 않았다. 하지만 미타카시는 치열한 경쟁을 체험한 경영자 등 성공을 경험한 바 있는 민간에 맡기는 것이 더 효율적이라고 생각했다.
현재 관리주체인 주식회사 ‘마치쓰쿠리 미타카’는 사원 60명에 연 매출액 10억 엔의 기업으로 성장했다. ‘마치쓰쿠리 미타카’는 시 행정을 위탁받거나 대행하는 제3섹터이지만 소호 시설을 관리하고 시의 유휴공간을 유효하게 관리하면서 수익을 창출해 새로운 비즈니스 모델로 주목받는 존재가 되었다.
미타카시의 소호도시 구상 단계에서부터 소호 운영에 이르기까지 이러한 성과를 낼 수 있도록 한 주역이 바로 마에다 다카마사(前田隆正) ‘SOHO CITY 미타카’ 추진협의회장이다.
마에다 회장은 미타카시 소호의 성공 요인을 3가지로 요약했다. 하나는 도시형성과 소호시티 구상을 연계해, 도시정책에 소호를 내재화시켰다는 것이고, 두 번째는 시작은 관(官)이 주도했지만 운영관리는 모두 민간에 일임하고 그 운영에 각 분야의 전문가를 포진시켰다는 점이다. 세 번째로 지역의 산업계가 주도적으로 모두 참여하는 형태를 취했다는 것이다.
운영에 있어서는 철저하게 지역활성화를 도모했다. 연구개발형 벤처기업에는 제품 제조를 지역 중소기업에 발주하도록 유도했고, 소호의 시제품이나 대량생산을 지역 공장이나 장애인 시설에 의뢰하도록 했다. 인터넷 쇼핑몰에서는 지역 특산품이나 소호, 그리고 지역 상점가의 상품을 판매해 소호를 통해 지역사회가 총체적으로 활성화한 것이다.
공전의 대재앙 앞에서 다양한 지혜를 모으고 있는 일본. 도쿄의 소도시 미타카시의 소호 성공사례에서 새로운 지혜를 얻을 수 있을지 주목된다.⊙
[인터뷰] 마에다 ‘SOHO CITY 미타카’ 추진협의회장
“모든 것은 창업에서 시작된다”
―소호 창업의 의미는 어디에 있다고 생각하는지요.
“1918년 마쓰시타 고노스케는 파나소닉을 창업했고, 1962년 이다 씨는 세콤을 창업했습니다. 이어 1977년에 스티브 잡스는 애플을 창업했습니다. 처음에는 모두 초라했습니다. 누가 세계적인 기업이 되리라고 생각했겠습니까? 창업 없이는 세계적인 기업도 없고 더이상 고용창출도 없습니다. 모든 것은 바로 창업, 창업에서 시작되는 것입니다.”
―소호창업과 성공에 가장 중요한 요소는 무엇입니까.
“가장 중요한 것은 개인의 기업가 정신이며 기업을 하겠다는 의지라고 생각합니다. 두 번째는 풍부한 경험을 갖춘 코디네이터와 다양한 분야의 전문지식을 갖춘 멘토의 존재입니다. 세 번째는 남녀노소 누구나가 창업할 수 있는 환경을 정비하는 것이며, 네 번째는 흑자를 낼 수 있는 비즈니스 모델을 만들어 내는 것입니다.”
―왜 소호인가요.
“21세기형 도시산업에서 텔레워크가 하나의 키워드가 될 것이라고 생각했습니다. 미국을 봐도 4인 이상 마이크로 비즈니스가 약 300만개 회사, 1인기업이 2000만개 회사에 달합니다. 인구가 3억이니까 15명당 1개사가 됩니다. 그런데 일본은 그 10분 1 이하입니다.”
―소호의 미래는 어떤가요.
“소호 등 마이크로 비즈니스는 중소기업의 아웃소싱 파트너이자 지역활성화의 중요한 역할을 하게 될 것입니다. 노령화 사회에 직면해 있는 선진국에서는 단지 경제적 효과만이 아니라 사회안전망 확보에도 소호는 커다란 역할을 할 것입니다. 즉 퇴직자가 그대로 세금을 축내는 사회의 짐이 아니라 소호를 통해 창업을 하는 사회가 된다면 많은 사회보장비를 절약할 수 있게 될 것입니다. 정부나 지자체는 상기 3가지 측면에서 소호정책에 접근해야 할 것입니다.”
―흑자기업의 비결은 무엇입니까.
“철저한 사전준비를 하기 때문입니다. 경험이 풍부한 좋은 코디네이터와 전문 분야의 조언을 받을 수 있는 인재를 확보하고 있어서 사업계획서부터 철저히 비즈니스의 가능성을 체크하고 수익을 창출할 수 있도록 계획서를 수정합니다.
두 번째는 소호시설 이용자에게 정부 보조금을 사용하지 못하도록 하고 있습니다. 보조금은 금액과 기한이 정해져 있습니다. 처음부터 보조금에 의존하는 경영체질을 갖지 않도록 해서 강인하게 키우자는 취지입니다.
세 번째는 미노타케(분수경영) 경영입니다. 벤처 하면 혁신적이고 최첨단의 모델을 생각할 수 있는데 비즈니스에 과욕은 금물입니다. 일반적으로 소호창업을 생각하는 사람들의 대부분은 독창적인 아이디어는 있지만 그다지 자금력은 없습니다. 또, 퇴직자이거나 주부가 많습니다. 따라서 자신의 능력과 자금력, 그리고 나이에 맞춰서 비즈니스 모델을 설계할 수 있도록 지도하고 있습니다.
네 번째는 보수적인 비즈니스 모델입니다. 기본적으로 주문을 받은 다음에 생산을 하도록 지도하고 있습니다. 또한 생산을 전문 공장에 외주함으로써 수익률은 낮지만 안정적인 비즈니스 전개가 가능합니다.”
―소호창업에 필요한 인재 확보는 어떤 방법이 있을까요.
“노령화 사회에 직면한 지금, 국가적 차원에서 미국의 퇴직 경영자 서비스단(SCORE)과 같은 인재뱅크를 구축해야 합니다. 여기에 기술자, 공무원, 연구직, 교사 등 다방면의 퇴직자 인재뱅크를 구축하면 더욱 효과가 클 것입니다.”⊙
지금까지 일본 경제의 최대 문제점은 유효수요 부족이었다. 2011년 3월 이후에는 여기에 새로 서플라이 체인(supply chain·부품공급망)의 단절과 전력공급 부족이라는 요인이 추가됐다.
일본 경제산업성이 최근 대기업을 상대로 실시한 긴급 설문조사에서 부품공급망을 해외로 확대할 가능성이 있다고 응답한 기업은 전체의 70%에 달했다. 이러한 결과를 심각하게 받아들인 일본정부는 자동차 각사 등과 함께 부품공통화를 추진하기로 했다. 이 부품공통화에는 두 가지 리스크가 있다. 하나는 독자적인 기술을 상실하고 부품범용화로 인한 가격경쟁에서 하도급 협력기업이 퇴출돼 복구에 걸림돌이 될 수도 있다는 점이다.
또 후쿠시마 원전사고로 간토지역 전력공급량의 20%가 부족하며 이로 인해 20% 절전이 1개월간 지속될 경우 GDP의 0.2%가 감소한다는 전망도 나왔다. 이러한 전력부족은 복구를 위한 산업의 공급능력 부족을 야기해 복구수요를 유효수요로 바꾸지 못할 수도 있다는 우려를 낳고 있다.
이러한 경제환경 변화는 그동안 ‘악’으로 간주돼 금기시되었던 생산거점의 해외이전 등 리스크분산에 대한 의식이 강해지는 결과를 낳고 있다. 그동안 일본기업은 기술유출에 대한 우려 등에서 고점유율 제품이나 소재 등은 국내생산을 한다는 기조를 고수해 왔다.
스즈키 자동차의 스즈키 회장은 “지진으로 쓰나미와 액상화 현상, 원전사고 등의 영향을 받을 수 있다”며, 하마마쓰시의 본사를 비롯해 시즈오카현, 아이치현의 공장과 연구시설 이전과 분산화를 검토하고 있다고 밝혔다. 자동차 대기업의 최고경영자가 분산화를 표명한 것은 이번이 처음이다.
일본 기업 도산 고베 지진 당시의 2.2배
일본기업의 해외 이전 움직임도 가속화하고 있다. 가전(家電)과 자동차용 소형 정밀모터에서 세계 시장점유율 1위인 일본전산은 주력거점인 사가현의 연구개발 시설인 모터 시험설비를 해외로 이전하기 위한 검토에 들어갔다. 나가모리 사장은 “대량의 전력을 소비하는 연구시설에서 정전으로 귀중한 데이터를 상실할 위험성이 있다는 것을 부인할 수 없기 때문”이라고 해외 이전 검토 배경을 설명했다.
일본의 모노쓰쿠리(‘제조’라는 뜻으로 장인정신으로 이뤄진 제조 과정을 말한다)의 근간을 이루는 연구개발 시설이 전력공급 부족에 대한 우려 때문에 해외로 이전을 하는 것은 처음이어서 우려의 목소리는 더욱 커지고 있다.
광학유리 생산업체로 세계 점유율 80%를 차지하고 있는 HOYA도 생산거점을 중국 산둥성의 신규공장으로 이전하기로 했다. 유리원료를 용해하는 생산공정에서 안정적인 전력공급은 빼놓을 수 없는 요소라는 게 이유다.
3·11 동일본 대지진 발생 후 100일이 지난 시점에서 184개의 일본기업이 도산했다. 이는 고베 대지진 당시의 2.2배에 달하는 수준이다. 주목할 것은 이 가운데 89.1%가 간접도산이라는 것이며, 도산기업이 전국적으로 분포되어 있다는 것이다. 지진과 쓰나미가 강타한 도호쿠 지방은 38개 사로 전체의 21%에 불과하다.
재해 영향권에 있는 도쿄를 중심으로 한 수도권은 63개 사로 도호쿠 지방을 합해도 전체의 55%다. 나머지 45%가 전국적인 분포를 보이고 있는데 거래처의 매출감소로 인한 도산이 29.9%, 소비 자숙으로 인한 도산이 26.6%, 거래처의 도산이나 생산설비 가동 중단으로 부품 및 제품 조달이 불가능해 13.6%가 도산했다. 또한 광고 자숙으로 이벤트회사 등의 도산은 29.4%나 증가했다.
이와테, 미야기, 후쿠시마 3개 현의 태평양 연안에 본사를 둔 기업은 4000개 사에 달해 앞으로 도산은 더욱 늘어날 것으로 예상된다. 이번 지진으로 인한 예상 실업자 수는 최악의 경우 65만명에 달할 것이라는 계산이 나온 상태다.
| ▣ 미타카시의 소호 현황 ⊙ 매출액 : 535억엔(1사당 평균 5365만엔) ⊙ 고용 : 6700명 ⊙ 1사당 종업원수 : 6.7인 ⊙ 미타카시 소호(추정) : 1천사 ⊙ 미타카시의 목표 소호 : 1만사 |
일본정부도 미타카시에 주목
이러한 상황에서 인구 17만7000명의 도쿄 변경 소도시 미타카시(三鷹市)가 주목을 받고 있다. 1999년부터 본격적으로 추진해 온 소호(SOHO·소규모 자영업) 도시 계획으로 연간 100개의 창업을 이어 가며 고용과 세수확대라는 경제효과뿐만이 아니라 지역경제 활성화라는 1석3조의 성과를 도출해 내고 있기 때문이다.
전력공급 부족, 실업률, 지진에 대한 불안을 동시에 해소할 수 있는 비즈니스모델이 대량의 전력을 사용하지 않고 재택근무가 가능하며, 1인창업도 가능해 창업을 통한 고용창출이 가능한 모델로서의 소호가 주목을 받게 된 것이다.
현재 미타카시를 본거지로 활동하고 있는 소호는 1000여개 사다. 이 가운데 미타카시가 직접 창업 등에 관여한 소호는 12년간 250개 사에 달한다. 특징인 것은 창업한 소호의 대부분이 1인창업이라는 점이다. 창업 첫해부터 모두 흑자를 기록했으며 250사 가운데 망한 기업이 하나도 없다.
미타카시가 시내 8개 오피스에 입주해 있는 115개 사를 대상으로 실시한 조사에서 소호의 평균 연 매출액은 5365만 엔, 평균 고용자수 6.7명(상근자 5.4명)으로 나타났다. 90% 이상이 1인창업이었는데 4~5배의 고용창출 효과를 내고 있는 것이다.
이러한 성과는 기업도산과 실업률 증가로 고민하던 일본정부에는 커다란 낭보였다. 그동안 일본정부의 실업대책은 고용창출이 아니라 실업회피에 중심을 두었다. 1990년대 이후 기업 개·폐업률이 마이너스로 역전되면서 매년 기업이 줄어들고 있다. 이에 따라 근본적인 실업대책은 실업수당 확충이 아니라 창업에 있다는 인식이 싹트게 되었다. 이러한 변화는 미타카시의 성과를 더욱 돋보이게 하는 계기가 되었다.
2010년 4월 일본정부는 2억 엔의 펀드를 제공하며 고용창출 사업을 미타카시에 의뢰했다. 10여 년간에 걸친 소호운영 능력을 국가 차원에서 높이 평가한 것이다. 이 사업은 2년간의 프로젝트로 2012년 7월에 완료되는데 그 성과가 주목된다.
2011년 1월에는 내각부 ‘지역사회고용창조사업’의 일환으로 실시된 ‘비즈니스플랜 콤퍼티션 2010’에서 최종심사에 남은 18팀 가운데 8팀이 미타카시 출신으로 소호 메카로서의 위상을 굳건히 했다.
전국에서 돈 내고 몰려드는 소호 시찰단
미타카시는 지금 전국에서 소호 시찰단이 몰려들고 있다. 2500엔의 시찰료를 받고 있는데도 전국에서 시찰단이 끊이질 않는다.
이처럼 인구가 18만명도 되지 않는 도쿄 변경의 작은 소도시가 동일본 대지진 이후 주목을 받게 된 것은 창업을 통한 고용창출과 함께, 미타카시가 대기업 유치에서 소호를 통한 창업으로 정책을 전환했을 당시와 현재 일본의 경제환경에 유사점이 많기 때문이다.
1970년대까지만 해도 미타카시는 비행장과 항공연구소가 있어서 대기업을 비롯해 초정밀 부품공장이 가득한 공업지대였다. 하지만 도시화가 진행되면서 비행장이 이전하고 부품공장도 교외로 옮기기 시작했다.
1980년대 거품경제기가 끝나갈 무렵에는 이러한 움직임이 급격해졌다. 320여 개에 달하던 공장은 1988년부터 1998년까지 10년 사이에 240개로 줄었다. 25%가 감소한 것이다. 공장출하액 기준으로 약 100억 엔의 매출이 줄었고 1만4000명에 달하던 고용이 8000명으로 줄었다. 당연히 세수도 줄었고 시 전체가 침체 분위기에 빠졌다.
지금의 일본과 유사하다는 평가가 나오는 대목이다. 거품경제 붕괴 후 ‘잃어버린 20년’을 거치면서 많은 일본기업들이 해외로 생산거점을 이전했다. 2010년까지 일본기업의 해외이전이 가격경쟁과 현지화라는 적극적인 요인에 따른 것이었다면 2011년 동일본 대지진 이후 보이고 있는 해외이전 움직임의 가속화는 일본 국내의 부품공급망 절단과 전력공급 불안이라는 부정적인 요인에 따른 것이다. 다시 말해 적극적인 세계전략이 아니라 리스크 헤지(risk hedge) 측면이 강하다는 것이다.
그렇기 때문에 대량의 전력을 소비하지 않는 비즈니스 모델로 부가가치를 창출할 수 있는 소호를 통한 고용창출이 유효하다는 논리가 설득력을 얻고 있는 것이다. 부가가치 1단위 창출에 소요되는 에너지 소비량이 금융서비스업 등 비제조업의 10.4배에 달하는 일본 제조업의 경우 아무리 고용창출과 기술유출이 우려된다 해도 이러한 경제환경이 지속되면 해외로의 생산거점 분산은 계속될 것으로 보인다.
민간에 위탁 관리 전적으로 일임
1998년 당시 침체된 지역경제를 활성화시키기 위해 미타카시가 내놓은 산업진흥책은 창업지원이었다. 새로운 공장을 유치하는 것이 아니라 지역에 뿌리를 내릴 수 있는 기업을 육성해 고용과 세수 확보로 이어 가겠다는 생각이었다. 물론 대기업이나 새로운 공장을 유치해야 한다는 의견도 적지 않았다. 하지만 21세기의 도시형 산업구조는 텔레워크를 통한 소호 등 마이크로비즈니스가 축이 될 것이라는 확신이 있었다.
1998년 7월 ‘SOHO CITY 미타카 구상’을 발표하고 ‘SOHO CITY 미타카 추진협의회’를 발족시켰다. 1998년 12월 미타카역 앞에 ‘SOHO 파일럿 오피스’를 개설한 후 8개의 소호 오피스에 115개 부스와 렌트 데스크 18석을 설치하고 창업을 지원하고 있다.
미타카시의 소호가 성공할 수 있었던 데는 정부나 시 등 ‘관(官)’에 의존하지 않는 독특한 운영시스템을 빼놓을 수 없다. 소호를 처음 시작할 때 미타카시는 5년간의 운영관리비로 1억 엔을 출자했다. 그리고 관리주체인 주식회사 ‘마치쓰쿠리(도시조성) 미타카’를 설립해 운영관리를 모두 민간에 맡겼다.
1억 엔이나 투자한 미타카시로서는 경영에 관여하지 않는다는 것이 책임회피나 방기로 차후 감사 대상이 될 수도 있는 문제였기 때문에 결단이 쉽지 않았다. 하지만 미타카시는 치열한 경쟁을 체험한 경영자 등 성공을 경험한 바 있는 민간에 맡기는 것이 더 효율적이라고 생각했다.
현재 관리주체인 주식회사 ‘마치쓰쿠리 미타카’는 사원 60명에 연 매출액 10억 엔의 기업으로 성장했다. ‘마치쓰쿠리 미타카’는 시 행정을 위탁받거나 대행하는 제3섹터이지만 소호 시설을 관리하고 시의 유휴공간을 유효하게 관리하면서 수익을 창출해 새로운 비즈니스 모델로 주목받는 존재가 되었다.
미타카시의 소호도시 구상 단계에서부터 소호 운영에 이르기까지 이러한 성과를 낼 수 있도록 한 주역이 바로 마에다 다카마사(前田隆正) ‘SOHO CITY 미타카’ 추진협의회장이다.
마에다 회장은 미타카시 소호의 성공 요인을 3가지로 요약했다. 하나는 도시형성과 소호시티 구상을 연계해, 도시정책에 소호를 내재화시켰다는 것이고, 두 번째는 시작은 관(官)이 주도했지만 운영관리는 모두 민간에 일임하고 그 운영에 각 분야의 전문가를 포진시켰다는 점이다. 세 번째로 지역의 산업계가 주도적으로 모두 참여하는 형태를 취했다는 것이다.
운영에 있어서는 철저하게 지역활성화를 도모했다. 연구개발형 벤처기업에는 제품 제조를 지역 중소기업에 발주하도록 유도했고, 소호의 시제품이나 대량생산을 지역 공장이나 장애인 시설에 의뢰하도록 했다. 인터넷 쇼핑몰에서는 지역 특산품이나 소호, 그리고 지역 상점가의 상품을 판매해 소호를 통해 지역사회가 총체적으로 활성화한 것이다.
공전의 대재앙 앞에서 다양한 지혜를 모으고 있는 일본. 도쿄의 소도시 미타카시의 소호 성공사례에서 새로운 지혜를 얻을 수 있을지 주목된다.⊙
[인터뷰] 마에다 ‘SOHO CITY 미타카’ 추진협의회장
“모든 것은 창업에서 시작된다”
| 마에다 다카마사 ⊙ NTT, 일본무선, 도코모 시스템즈, 재팬시스템 사장. ⊙ 재팬시스템 사장(1993-2001)으로서 적자 50억, 채무초과액 131억, 외화사채 30억의 경영상황에서 경영재건을 위해 부임해 1년 만에 흑자 전환, 8년 만에 무차입·무손실 경영을 실현한 경영재건의 귀재로 업계에 화제가 되었다. |
―소호 창업의 의미는 어디에 있다고 생각하는지요.“1918년 마쓰시타 고노스케는 파나소닉을 창업했고, 1962년 이다 씨는 세콤을 창업했습니다. 이어 1977년에 스티브 잡스는 애플을 창업했습니다. 처음에는 모두 초라했습니다. 누가 세계적인 기업이 되리라고 생각했겠습니까? 창업 없이는 세계적인 기업도 없고 더이상 고용창출도 없습니다. 모든 것은 바로 창업, 창업에서 시작되는 것입니다.”
―소호창업과 성공에 가장 중요한 요소는 무엇입니까.
“가장 중요한 것은 개인의 기업가 정신이며 기업을 하겠다는 의지라고 생각합니다. 두 번째는 풍부한 경험을 갖춘 코디네이터와 다양한 분야의 전문지식을 갖춘 멘토의 존재입니다. 세 번째는 남녀노소 누구나가 창업할 수 있는 환경을 정비하는 것이며, 네 번째는 흑자를 낼 수 있는 비즈니스 모델을 만들어 내는 것입니다.”
―왜 소호인가요.
“21세기형 도시산업에서 텔레워크가 하나의 키워드가 될 것이라고 생각했습니다. 미국을 봐도 4인 이상 마이크로 비즈니스가 약 300만개 회사, 1인기업이 2000만개 회사에 달합니다. 인구가 3억이니까 15명당 1개사가 됩니다. 그런데 일본은 그 10분 1 이하입니다.”
―소호의 미래는 어떤가요.
“소호 등 마이크로 비즈니스는 중소기업의 아웃소싱 파트너이자 지역활성화의 중요한 역할을 하게 될 것입니다. 노령화 사회에 직면해 있는 선진국에서는 단지 경제적 효과만이 아니라 사회안전망 확보에도 소호는 커다란 역할을 할 것입니다. 즉 퇴직자가 그대로 세금을 축내는 사회의 짐이 아니라 소호를 통해 창업을 하는 사회가 된다면 많은 사회보장비를 절약할 수 있게 될 것입니다. 정부나 지자체는 상기 3가지 측면에서 소호정책에 접근해야 할 것입니다.”
―흑자기업의 비결은 무엇입니까.
“철저한 사전준비를 하기 때문입니다. 경험이 풍부한 좋은 코디네이터와 전문 분야의 조언을 받을 수 있는 인재를 확보하고 있어서 사업계획서부터 철저히 비즈니스의 가능성을 체크하고 수익을 창출할 수 있도록 계획서를 수정합니다.
두 번째는 소호시설 이용자에게 정부 보조금을 사용하지 못하도록 하고 있습니다. 보조금은 금액과 기한이 정해져 있습니다. 처음부터 보조금에 의존하는 경영체질을 갖지 않도록 해서 강인하게 키우자는 취지입니다.
세 번째는 미노타케(분수경영) 경영입니다. 벤처 하면 혁신적이고 최첨단의 모델을 생각할 수 있는데 비즈니스에 과욕은 금물입니다. 일반적으로 소호창업을 생각하는 사람들의 대부분은 독창적인 아이디어는 있지만 그다지 자금력은 없습니다. 또, 퇴직자이거나 주부가 많습니다. 따라서 자신의 능력과 자금력, 그리고 나이에 맞춰서 비즈니스 모델을 설계할 수 있도록 지도하고 있습니다.
네 번째는 보수적인 비즈니스 모델입니다. 기본적으로 주문을 받은 다음에 생산을 하도록 지도하고 있습니다. 또한 생산을 전문 공장에 외주함으로써 수익률은 낮지만 안정적인 비즈니스 전개가 가능합니다.”
―소호창업에 필요한 인재 확보는 어떤 방법이 있을까요.
“노령화 사회에 직면한 지금, 국가적 차원에서 미국의 퇴직 경영자 서비스단(SCORE)과 같은 인재뱅크를 구축해야 합니다. 여기에 기술자, 공무원, 연구직, 교사 등 다방면의 퇴직자 인재뱅크를 구축하면 더욱 효과가 클 것입니다.”⊙
