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현장에서 본 日本경제

女性과의 ‘共生’ 추구하는 일본 기업들

글 : 염동호  경제학 박사·일본 호세이대학 겸임연구위원  

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일본 여성의 노동력률(경제활동참가율)은 48.4%로 남성의 73.1%에 비해 매우 낮다. 미국의 59.3%, 캐나다 62.7%, 영국 56.1% 등에 비해 현저히 낮은 수준이라고 할 수 있다.

⊙ 賢母良妻형 총리 부인이 일본에서 논란이 되는 이유
⊙ 노무라증권, 현재 여성 노동력률 5%만 늘려도 현재의 총노동력 인구 향후 20년간 유지
⊙ 사원의 20%가 아이를 업고 출근하는 회사, 육아휴가 6년인 회사도

廉東浩
⊙ 46세. 경희대 졸업. 호세이대 대학원 경제학 박사.
⊙ 저서: 《아시아의 금융위기와 시스템 개혁》《괴짜 경영학》.
  노다 요시히코(野田佳彦) 총리 취임 이후 퍼스트레이디가 된 노다 히토미(野田仁實) 부인의 역할론을 놓고 의견이 분분하다. 전임 총리 부인들이 화려한 언론노출과 함께 존재감을 발산했던 반면, 노다 부인은 유출된 동영상 하나 없고 인터넷 검색에서도 단 한 건도 히트되지 않을 정도로 노출이 없어 국민들의 궁금증을 증폭시키고 있다.
 
  대외활동을 자제하고 뒤에서 묵묵히 남편을 후원하는 전형적인 현모양처라는 평이 있는 반면, 3·11 동일본 대지진 피해지를 개인적으로 수차례 방문해 자원봉사 활동을 하는 등 의외로 활동적이고 신념이 강하다는 소식도 전해지고 있다.
 
  연단에 서면 사람들을 매료시키는 달변가이면서도 남편보다 세 걸음 뒤에서 걷고 그림자라도 밟을까 조심하는, 시쳇말로 튀지 않는 부인이라는 것이다. 일본인들이 전통적인 여인상으로 자랑하는 ‘야마토 나데시코’상이다.
 
  이 야마토 나데시코를 놓고 논전이 일고 있다. 현모양처의 나데시코가 역시 일본에는 어울린다는 주장과 지금 같은 글로벌 시대에 현모양처는 이미 구(舊)시대의 유물이라는 주장이 맞서고 있다. 기동력 있는 바지를 입고 앞뒤로 나대면서 적극적인 퍼포먼스를 해도 부족하다는 게 후자의 주장이다. 대부분이 여성 커리어우먼들이다.
 
  2004년 일본IMB 최초의 여성 전무가 된 우치나가 유카코(內永ゆか子) 씨는 “일본은 이질적인 것을 허용하지 않는 문화가 강하기 때문에 지금처럼 약해졌다”고 주장한다. 일본 전기기기업계 최초의 여성임원으로서 여성활동가의 상징적인 존재가 된 그녀다.
 
  그녀가 말하는 이질적인 것이란 ‘남성중심의 조직문화를 토대로 한 강한 모노컬처’를 말한다. 과거 성장기에는 이 모노컬처가 플러스로 작용했지만 글로벌 시대가 도래하면서 다양성이 결여된 조직문화는 약점으로 나타나기 시작했다는 것이다.
 
  이러한 반성에서일까. 최근 일본 기업에서는 여성과의 공생을 추구하는 움직임이 나타나고 있다.
 
 
  일과 생활의 조화
 
  2007년 말 일본 내각부는 ‘일과 생활의 조화(워크 라이프 밸런스)헌장’ 및 ‘일과 생활의 조화를 추진하기 위한 행동지침’을 발표했다. 기업의 성장과 경영과제로서 워크 라이프 밸런스에 대해 국가 주도하에 처음으로 그 기준을 마련한 것이다. 노사정(勞使政) 합의로 도출한 것이라는 점에서도 기대를 모았다.
 
  헌장은 왜 일과 생활의 조화가 필요한가에 대해 1.안정된 직장을 얻지 못해 경제적인 자립이 불가능하다. 2.일에 쫓겨 심신이 피로해서 건강을 해칠 수 있다. 3.일과 육아의 양립과 개호(介護)의 양립에 고민하고 있다는 세 가지를 들었다. 이러한 현실을 해소하기 위해서는 워크 라이프 밸런스가 경제계에 침투해야 하며 이것이 실현되면 1.취업을 통해 경제적 자립이 가능해지고, 2.건강하고 풍요로운 생활을 위한 시간을 확보할 수 있으며, 3.다양한 업무스타일과 생활스타일을 선택할 수 있는 사회가 실현된다는 장밋빛 청사진을 그렸다.
 
  일본 정부가 시작부터 그림 같은 청사진을 내놓은 것은 단순히 경제적 동물이라 불렸던 일본의 ‘기업인간’을 ‘사회인간’으로 바꾸어 인간다운 삶을 영위할 수 있도록 하자는 것이 아니다. 그 속내는 따로 있었다.
 
  첫 번째 이유는 사회구조 변화다. 2004년을 정점으로 2005년부터 인구감소기에 들어간 일본은 지속가능한 사회를 유지하기 위한 인재확보가 커다란 과제로 부상했다. 65세 이상 고령자 1인을 지탱하는 20~64세 생산연령 인구는 2005년 66.1%에서 2030년 58.5%로 감소하고 2055년에는 51.5%로 줄어든다.
 
  경쟁 운운할 처지가 아니라 현존하는 경제적 파이를 유지하기 위해서는 이민을 적극적으로 장려해야 한다는 주장까지 나왔다. 여기에 이의를 제기한 것이 바로 여성들이다. 먼저 내부적으로 썩어 가고 있는 여성인재를 활용할 생각은 하지 않고 외부에서 노동력을 수입하려는 발상이 모노컬처리즘의 병폐라는 것이다.
 
  두 번째 이유는 장기침체와 산업구조 변화, 고용구조 변화, 비정규직 확대, 정규직과 비정규직의 격차확대 등으로 인한 생활불안이 사회불안이다.
 
  이를 해소하기 위해서 워크 라이프 밸런스를 통해 60~64세 취업률을 52.6%에서 2017년에는 60~61%로 늘리고, 64~69세의 취업률을 34.6%에서 38~39%로 늘리며, 200만명이 넘는 프리터족을 10년 이내에 3분의 2인 140만명으로 줄인다는 계획이었다.
 
  이러한 구조적 문제를 해결하고 목표치를 실현하는 방법으로 대두된 것이 여성인재 활용이었다. 현재 일본 여성의 노동력률(경제활동참가율)은 48.4%로 남성의 73.1%에 비해 매우 낮다. 이는 미국의 59.3%, 캐나다 62.7%, 영국 56.1% 등에 비해 현저히 낮은 수준이라고 할 수 있다.
 
 
  여성인력 잘 활용하는 기업이 수익성 높아
 
  노무라증권의 시산(試算)에 따르면 노동력률을 5%만 늘려도 현재 약 6700만명의 총노동력 인구가 향후 20년간 유지된다. 만약 그렇게만 된다면 일자리를 창출하고 외국인 노동력을 수입하지 않아도 양질의 노동력을 확보할 수 있다는 계산이다. 그래서 일본정부가 팔을 걷어올린 것이다.
 
  미국의 여성고용평등 관련 NGO 카탈리스트(catalyst)에 따르면 여성인력을 잘 활용하는 기업일수록 경영이 투명하고 수익성이 높다. 일본 경제산업성도 비슷한 결과를 내놨다. 일본 경제산업성이 상장기업 300개사를 대상으로 한 조사에서도 조사기업을 여성관리직의 비율에 따라 평균이상과 이하로 분류한 결과, 평균이상 기업그룹의 총자산이익률이 평균이하 그룹을 크게 웃도는 것으로 나타났다. 여성의 근속연수가 긴 기업그룹이 이익률도 높았다.
 
  이러한 시산이 있는 반면, 여성의 경제활동이 늘어나면서 출산율이 급감했기 때문에 출산율 증가와는 배치되는 정책이라는 주장도 제기되었다. 물론 수치상으로 전혀 근거가 없다는 주장도 있지만, 현실적으로 일하는 여성들은 공적인 육아지원이 약한 일본사회에서 육아와 일의 양립은 불가능에 가깝다고 하소연한다.
 
  대기업에 근무하는 30대 후반의 가지와라(梶原智子) 씨는 일과 경쟁에 쫓겨 결혼도 늦어졌는데, 결혼을 하더라도 거의 매일 밤 11시까지 잔업을 해야 하는 환경에서 육아는 엄두도 낼 수 없다고 고개를 떨군다.
 
  정부가 아무리 적극적이어도 기업이 내부적으로 변하지 않으면 공염불이라는 것인데, 이러한 문제점을 적극적으로 해결하고 있는 기업들이 있다.
 
  닛케이 계열 ‘닛케이WOMAN’이 지난 1~2월 사이에 ‘여성에게 일하기 편한 기업’을 조사했다. 종업원수 100인 이상의 상장기업 및 외자계를 포함한 유력 비상장기업 4472개사를 대상으로 실시했다. 관리직 등용도, 여성활용도, 워크라이프밸런스도, 남녀 균등도를 중심으로 여성활용도를 분석해 랭킹을 매긴 것인데, 1위에 일본IBM이 선정됐다. 2위인 P&G와 함께 다양성이 높은 기업으로 평가를 받았다. 이어 다이와증권그룹, 다이이치생명, 다카시마야 등이 상위 20위에 랭크되었다.
 
  일본IBM의 하시보토 다카유키(橋本孝之) 사장은 “여성사원은 직접적이고 틀을 깨고 새로운 것을 창출해 내는 데 뛰어난 부분이 있다. 그렇기 때문에 여성 활용을 더욱 적극적으로 확대해 갈 것”이라며 여성 활용의 필요성을 강조했다.
 
 
  여성임원 6배 증가한 일본IBM
 
수유복을 판매하는 회사인 ‘모하우스’는 사원의 20%가 아이를 업고 출근한다.
  일본IBM은 여성의 관리직 등용에서 높은 점수를 받았는데, 이사와 집행임원 등 262명 가운데 여성이 28명으로 가장 높았다. 1998년에 비해 6배나 증가한 것이다.
 
  일본IBM이 조직개혁에 착수한 것은 1998년으로 거슬러 올라간다. 여성사원 비율 13%에 여성관리직은 1.8%에 지나지 않았다. 세계 각지의 현지법인 가운데서도 최하위였다.
 
  당시 호조() 사장이 ‘비슷한 가치관을 가진 집단으로는 변화가 심한 글로벌 경쟁에서 이길 수 없다’고 할 정도로 위기감이 팽배했다. 사장 직속으로 전담조직을 만들어 전 여성사원을 대상으로 세미나를 실시하고 사장 자신이 의식개혁을 촉구하는 한편 여성이 일하기 쉬운 환경을 정비해 나갔다.
 
  그중 하나가 다양한 워크스타일이었다. 재택근무, 근무일수를 줄이는 단일근무 등 약 15종류에 달하는 업무스타일을 정비했다. 다른 기업과 크게 다른 점은 육아나 개호 등 특별한 이유가 없어도 직속 상사의 허가를 받으면 재택근무가 가능하도록 했다는 점이다. 인사부에 신청할 필요도 없다. 그 결과 조직 전체에 자유도가 높은 업무스타일이 침투해 조직활성화로 이어졌다.
 
  유연한 조직문화는 위기상황에서 힘을 발휘했다. 지난 3월 11일 오후 2시46분에 발생한 동일본 대지진 당시 지진발생 4분 후인 50분에 본사에서는 지진대책에 들어갔고 약 1시간 후에 피해지를 포함한 전 거점의 상황을 대부분 파악할 수 있었다. 그 후 계획정전 등의 혼란이 이어졌지만 재택근무 등의 형태로 전환해 내적 손실 없이 상황을 극복했다.
 
  종합 순위 2위로 선정된 P&G는 개인적인 정보까지도 상사와 공유할 수 있는 기업문화로 사원 간 유대감이 강한 기업으로 주목을 모았다. 이 회사는 20년간에 걸친 다이버시티(diversity·다양한 인재활용)를 추진해 왔다.
 
  상사가 부하의 개인적인 정보를 적절히 파악하는 세밀함과 배려하는 마음이 특징이다. 연 1회 인사면담에서는 업무평가뿐 아니라 결혼과 출산, 개호 등 개인적인 정보도 주고받아 ‘라이프 플랜’을 공유한다.
 
  금융그룹으로 3위에 선정된 다이와증권그룹은 2004년 스즈키 시게하루(鈴木茂晴) 회장이 사장에 취임한 당초부터 톱다운 형식으로 여성활용을 추진했다. 스스로가 워크라이프밸런스추진위원회 위원장으로서 진두지휘했다. 배우자의 전근에 맞춰 근무지를 변경하는 제도와 육아휴업제도 연장 등 지원체제를 구축했다. 2009년에는 여성임원 4명을 동시에 발탁해 업계에 화제가 되기도 했다.
 
  10위인 다카시마야는 정규직 1만3000명 가운데 46%가 여사원이다. 2005년부터 일과 생활의 양립을 지원하며, 특히 직원들의 건강관리 체제를 강화하고 보람을 느끼며 능력을 발휘할 수 있는 환경조성 면에서 높은 평가를 받았다.
 
  집행임원인 아케히(明比實也) 상무는 “노동자의 가치관이 바뀌어 회사인간은 이제 더이상 통용되는 사회가 아니다. 기업은 가정과 취미 등 업무 외적인 요소로 구성된 개인, 즉 사회인간이라는 측면에서 사원 경영을 해야 할 것”이라고 강조했다,.
 
 
  사원에게 좋으면 기업에도 좋은 것
 
  폐업 위기에서 여성의 힘을 활용해 회생한 은행도 있다. 바로 리소나은행이다. 리소나은행의 점포에 가면 매니저의 절반이 여성이다. 은행 전체에 여직원은 15%인데 여성 부장은 약 30명이나 된다.
 
  리소나은행은 2003년 심각한 경영위기에 직면해 공적자금을 3조엔이나 지원받았다. 재생을 위탁받은 호소야 에이지(細谷英二) 회장은 ‘여성의 힘으로 운영되는 은행 NO.1’을 목표로 내걸었다. 여성고객을 소중히 하는 리딩컴퍼니로 다시 태어난다는 전략이었다. 이를 위해서는 여성이 일하기 편한 회사라는 이미지를 강하게 심어주어야 한다는 차원에서 인사개혁에 착수했다.
 
  2004년에는 종합직과 일반직의 구분을 폐지했다. 남성중심의 섭외와 본부업무를 여성업무로 확대했다. 육아나 개호가 발생했을 경우에는 일정기간 비정규직으로 전환해 환경이 개선되면 다시 정규직으로 복귀할 수 있는 제도를 만들고 퇴직자를 재고용하는 시스템도 정비했다.
 
  2008년에는 정규직과 비정규직의 시급과 교육연수에 차별을 없앴다. 동등한 기회를 줌으로써 사기를 진작시키겠다는 전략이다. 회사의 존망을 건 최고경영자의 강한 의지가 남성관리직의 의식도 바꿔 회사를 회생시킨 사례라 할 수 있다.
 
  ‘사원에게 좋으면 기업에도 좋은 것이다’라는 캐치프레이즈로 워크 라이프 밸런스를 추진해 여성의 활용도를 높이는 기업도 있다. 창업 12년 만에 도쿄증권거래소 1부 상장을 실현한 사이보즈는 사원 간 커뮤니케이션은 물론 기업의 모든 업무를 웹상에서 가능하도록 하는 시스템 ‘그룹웨어’를 보급하고 있는 업계 1위 기업이다.
 
  일본 상장기업 CEO로서는 처음으로 육아휴가를 받아 화제가 되기도 했던 아오노(靑野) 사장은 100년 장수기업이 되기 위해서는 여성의 인력을 적극적으로 활용해야 한다고 강조한다.
 
  지난 2월 업무스타일을 2단계에서 3단계로 세분화했다. 지금까지는 월 30~40시간 잔업을 하는 업무중시의 ‘PS제도’, 잔업을 전혀 하지 않는 라이프스타일 중시의 ‘DS제도’ 2가지 스타일이었다. 여기에 잔업시간을 자유롭게 선택할 수 있는 ‘PS2’를 신설해 모든 사원이 자신의 라이프스타일에 따라 업무스타일을 선택할 수 있게 되었다.
 
  일본의 법정 육아휴가는 1년이지만 사이보즈는 육아휴가를 6년으로 늘렸다. 이유는 여성사원의 퇴직을 줄이기 위해서다. 1년 가지고는 아무런 의미가 없다는 판단에서였다.
 
  하루가 다르게 변하는 IT업계에서 1년 후 복귀해도 어려울 텐데 6년을 쉬면 업무복귀가 가능할까 하는 의문이 들지만 아오노 사장은 1년이나 6년이나 처음부터 다시 시작해야 하는 것은 마찬가지라는 것이다. 그럴 바에야 불안한 마음으로 육아를 하는 것보다 초등학교 입학할 때까지 여유를 가지고 육아를 해도 자신이 돌아갈 회사가 있다는 믿음을 줄 때 얻을 수 있는 안심감과 애사심은 미래의 커다란 회사의 무형자산이 된다는 것이다.
 
 
  중소기업에도 확산되는 여성인력 활용
 
  대기업 못지않게 중소기업도 여성활용도를 높이는 기업이 나타나고 있다.
 
  아키타현의 프레스기기 제조업체 ‘가미테’는 종업원 30명의 중소기업이다. 이 작은 기업에 보육소가 있으며 보육사는 3명이나 된다. 그런데 재미있는 것은 보육사도 평상시는 공장에서 일을 하며 보육을 할 때는 다른 사원이 그 일을 나누어서 한다는 것이다.
 
  가미테는 모두 ‘다능공(多能工)’이다. 남녀 불문하고 모두가 업무를 대체할 수 있도록 기술을 습득할 기회를 제공했기에 실현 가능한 보육제도라 하겠다.
 
  또 기모노 판매 및 중개업을 하는 종업원 139명의 일본와소홀팅은 남편의 전근에 맞춰 근무지를 옮겨주는 회사다. 여성사원 비율 55%에 여성사원의 육아비율이 35%나 된다. 이 회사 입사 4년차로 군마지점에서 기획영업을 하던 가타기리 씨는 남편의 도쿄 전근이 결정되자 ‘회사를 그만둘 수밖에 없겠구나. 4년이나 일했는데 커리어를 포기해야 하나…’ 하며 가득한 아쉬움을 주체하기 힘들었지만 도쿄 본사 인사부에 연락을 했다.
 
  전근사실을 알리고 사직을 고했다. 그런데 인사부에서는 깜짝 놀랄 제안을 해 왔다. “그럼 도쿄지점으로 출근을 하세요” 하는 것이었다. 그녀는 지금 도쿄 니혼바시 지점에서 더 밝은 모습으로 일하고 있다.
 
  한편 ‘수유복으로 여성들의 워크 라이프 밸런스를 실현해 사회를 바꾸겠다’는 기업도 있다. 연간 4만장이 넘는 수유복을 판매하며 일하는 여성의 21세기형 라이프 스타일을 제안하고 있는 이바라키현에 본사를 둔 모하우스다.
 
  13년 전 창업한 ‘모하우스’는 사원의 20%가 아이를 업고 출근하는 회사다. ‘수유복과 젖먹이 동반 출근’이라는 유례없는 직장환경으로 세간의 주목을 한 몸에 받고 있다.
 
  젖먹이를 데리고 출근하면 아무래도 업무효율이 떨어지지 않을까 하는 지적도 있다. 그러나 회사는 오히려 육아와 일을 병행할 수 있는 환경을 조성하면서 업무효율 저하보다 더 많은 것을 얻었다고 한다.
 
  “출산으로 일을 그만둔 우수한 여성인재를 얻기 쉽다는 장점도 있다”고 미쓰하타 유카(光畑由佳) 대표는 강조한다.
 
  여성의 활용도를 높이며 워크 라이프 밸런스를 추진하고 있는 기업들의 키워드는 다이버시티다. 일본IMB 최초의 여성 전무이자 워크 라이프 밸런스의 상징이 된 우치나가 유카코 씨는 남성중심의 모노컬처리즘(단일문화주의)이 아직도 팽배한 지금 기업문화를 바꿔 나가기 위해서는 최고경영자의 강한 의지가 무엇보다 중요하다고 강조한다.⊙
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