M&A의 强者로 부상한 한화그룹<br>“우리의 M&A 원칙은 ‘데려와서 잘 키우자’는 것” : 월간조선

지난 8월 1일 이른 아침, 서울 중구 장교동에 위치한 한화그룹 경영기획실에 한 통의 전화가 걸려왔다. 대한생명 인수를 놓고 한화그룹과 예금보험공사 간 분쟁의 중재를 맡았던 국제상사중재위원회였다.

“예금보험공사가 신청한 ‘예보와 한화간의 대한생명 주식매매계약 무효 중재’에서 예보 측의 무효주장이 기각되고, 한화의 대한생명 인수가 적법함이 인정되었음을 알려드립니다.”

순간 경영기획실 직원들은 짧은 탄성을 내뱉었다. 2002년 대한생명 인수 이후 6년간의 불법논란 여정에 종지부를 찍는 순간이었다. 한화그룹 경영기획실 張一炯(장일형) 부사장은 “우리 그룹이 해 온 수많은 M&A 중 이토록 애를 태웠던 적은 없었을 것”이라며 안도의 한숨을 내쉬었다. 한화는 이번 중재결과로 모든 법적 문제가 사라지면서 대한생명을 내년 초 상장한다는 계획이다.

11일 후인 8월 12일에는 金升淵(김승연) 회장의 8·15 사면 소식이 이어졌다. 김 회장은 오는 30일로 예정된 임시주주총회에서 일부 계열사의 대표직을 회복할 전망이다. 한화그룹은 잇단 ‘호재’에 탄력을 받고 향후 M&A를 통한 글로벌 시장 확대에 전력을 기울이고 있다.

김승연 회장은 기업인이라면 적극적으로 M&A에 나서야 한다는 ‘철새論(론)’과 ‘프로펠러論’을 펼친 바 있다. 철새론은 지난 2006년 10월 창립기념행사에서 “글로벌 시대에는 둥지만 지키는 텃새보다 먹이를 찾아 대륙을 횡단하는 철새의 생존본능을 배워야 한다”고 주장한 것. 프로펠러론은 지난 7월 17일 2008년 한화그룹 하반기 경영전략회의에서 “잘 만든 배도 프로펠러가 부실하면 거친 파도를 헤쳐나갈 수 없다”며 “한화가 피인수기업의 강력한 프로펠러가 될 것”이라는 내용이다. 두 가지 비유는 김승연 회장의 강한 M&A 의지를 보여주는 사례다.

숨가쁜 M&A 역사

‘한화=M&A’가 떠오르는 이유는 한화의 社史(사사)를 들여다보면 쉽게 알 수 있다. 1952년 폭약류 생산업체인 ‘한국화약’ 설립으로 시작된 한화의 역사는 숨가쁜 M&A의 연속이었다. 1956년 조선화약공판과 조선유지를 인수한 것이 그 시초다. 1959년 국내 화약류의 완전 국산화를 이뤄내는 등 화약산업이 점차 자리를 잡자 1964년에는 베어링 제조사인 신한베어링을 인수했다. 한화그룹 경영기획실 崔英調(최영조) 상무의 설명.

“1960년대는 국내에 M&A라는 개념 자체가 별로 없을 때입니다. 한화는 신한베어링 인수 후 외국회사들과 기술제휴를 통해 베어링 국내생산에 성공했습니다. 부품 공급을 대부분 수입에 의존하던 국내 제조업체들이 국산 베어링을 사용하게 되면서 부품 국산화의 길을 열었고, 결국 국가 근대화에 기여했다고 볼 수 있죠.”

이후 경인에너지(1969)와 한국프라스틱공업(1972)을 설립하는 등 제조업 분야에 발을 넓혀 가던 한화는 1981년 창업주 2세인 김승연 제2대 회장 취임 이후 M&A에 가속도를 붙였다. 현재 그룹의 주력사업 중 하나가 된 석유화학업체(한양화학)를 인수한 것이 김 회장 취임 직후인 1982년이다.

1982년 이전까지 한화는 화약업체를 근간으로 몇몇 제조업체를 거느린 중견기업이었지만, 1982년 美(미) 다우케미컬이 국내에서 운영 중이던 한양화학을 인수하면서 단숨에 국내 10대 그룹에 편입됐다. 한화석유화학 許元俊(허원준) 대표는 당시를 이렇게 회고한다.

“우리 그룹은 PVC 제조업을 하고 있었는데, 사업을 더 키우려고 보니 원료를 안정적으로 확보하는 게 숙제더군요. 그래서 석유화학업에 관심을 가졌고, 매물로 나온 한양화학을 인수해야겠다는 의견이 제시됐습니다. 그런데 인수하려고 시장을 분석해 보니 1980년대 초반 세계 석유화학시장이 엄청난 불황을 겪고 있어 고민이 많았죠. 하지만 김승연 회장께서 ‘앞으로 석유화학 시장이 크게 발전할 것’이라고 판단해 위험을 무릅쓰고 인수하게 됐습니다. 현재가치보다는 미래가치에 투자한 셈이죠.”

김 회장의 예측대로 한화석유화학은 가파른 성장을 계속했고, 매출과 영업이익이 그룹 계열사 중 수위를 다투는 ‘주력기업’ 중 하나다.

한화석유화학 여수공장 전경.

완전히 새로운 분야로 뛰어들어

압구정동의 갤러리아백화점. 국내 최초의 ‘명품전문’ 백화점이다.

한양화학의 경영정상화에 성공한 한화그룹은 1980년대 후반, 유통과 레저라는 ‘완전히 새로운’ 분야에 M&A를 통해 진출했다. 먼저 1985년 말 ‘한양슈퍼’와 ‘한양쇼핑센터’를 운영하던 한양유통을 인수했다. 楊昱(양욱) 한화갤러리아 대표의 설명.

“당시 그룹의 사업구조가 중화학산업에 편중돼 있어 소비자와 직접 만나는 B2C(Business to Costumer) 사업도 해야 한다는 생각이 임원진에서 확산되고 있었는데 한양유통이 母(모)그룹 부도에 따라 매물로 나온 겁니다. 유통업은 미래산업으로 가치가 충분하다고 판단했습니다.”

사실 한화그룹이 한양유통을 인수했을 때만 해도 유통업계의 강자가 되리라 예상한 사람은 아무도 없었다. 양 대표는 “‘화약이나 팔던 기업이 웬 백화점? 그것도 강남에?’라는 시선이 전부였다”고 회상했다.

한화그룹은 한양유통의 이름을 한화유통으로 바꾸고 후발주자로서의 한계를 극복하기 위해 ‘名品(명품) 백화점’이라는 새로운 컨셉트를 개발했다. 당시 그룹 기획실에 근무했던 양 대표의 설명이다.

“해외여행이 늘면서 소비자의 눈이 높아지고, 국내 소득 및 소비 수준이 급격이 증가하고 있던 때였죠. 해외에서만 살 수 있던 유명 브랜드들을 들여와 압구정동에서 팔면 승산이 있다고 판단했습니다. 저희가 ‘명품관’이라는 이름을 최초로 사용했지요.

1986년에는 ‘명성콘도’를 운영하던 정아그룹을 인수했다. 양 대표의 설명이다.

“국민소득 향상과 함께 관광·레저산업이 부쩍 성장하고 있었어요. 유통업체도 인수한 터여서 소비관련 사업을 새로운 그룹의 축으로 부각시킬 수 있겠다고 판단하고 인수한 겁니다.”

정아그룹은 한국국토개발로 이름을 변경한 후 콘도미니엄인 한화리조트를 전국 12개소로 확대했다. 또 대형 물놀이시설인 ‘워터피아’, 드라마 테마파크인 ‘씨네라마’(드라마 ‘대조영’ 촬영세트)를 설립하는 등 한 곳에서 여러 가지를 즐길 수 있는 ‘펀(fun) 리조트’ 개념을 도입했다. 또 한화는 같은 해 프로야구단(당시 빙그레이글스, 現 한화이글스)도 창단, 서비스업이라는 새로운 사업 축을 만들었다.

1986년 인수한 한화리조트는 현재 국내 12개소에 리조트를 운영하고 있다.

백화점과 리조트를 궤도에 올려놓은 한화그룹은 1990년대 말 외환위기를 거치며 그룹의 성장동력에 대해 재검토하기 시작했다. 한화바스프우레탄과 한화NSK정밀, 한화GKN 등 합작법인의 지분을 대거 처분하고, 빙그레와 경향신문을 계열 분리하는 등 구조조정도 단행했다.

이 과정에서 그룹이 주목한 것이 금융업이었다. 이미 한화증권과 한화손해보험, 한화투자신탁운용 등 금융사를 운영하고 있었고, 제조업을 계속하기 위해서는 대형 금융기관을 계열사로 보유할 필요가 있다고 판단한 것.

외환위기 이후 M&A 시장에 나온 금융기관 중 ‘大魚(대어)’로 꼽혔던 대한생명이 인수목표로 낙점됐다. 최영조 상무는 “대한생명은 당시 대규모 부실로 외환위기 이후 어떤 국내기업이나 외국기업도 인수하기를 꺼렸던 기업”이라며 “우리는 금융업을 그룹의 한 축으로 만들겠다는 의지와 함께, 미래 금융시장의 확대를 예견하고 인수했다”고 설명했다.

한화그룹 역사상 최대규모(8236억원)의 M&A인 대한생명 인수는 2002년에 이뤄졌다. 그러나 인수 과정은 쉽지 않았다. 1946년 설립된 국내 최초의 생명보험사이며 1990년대까지 국내 2위 생보사 위치를 고수하고 있던 대한생명은 외환위기 파고를 넘지 못하고 1999년 부실 금융기관으로 지정됐다. 예금보험공사는 2년 동안 공적자금 4조원을 투입했고, 2002년 12월 12일 대한생명은 한화그룹과 맥쿼리생명 등이 연합한 한화컨소시엄에 넘어갔다. 한화는 인수의 기쁨도 잠시, 6년간 ‘이면계약’ 등 ‘인수자격 논란’에 시달려야 했다.

당시 한화컨소시엄은 8236억원에 대한생명을 인수하고, 1년 후인 2003년 12월 맥쿼리생명의 지분 565억원어치를 인수했다. 이 과정에서 “한화가 ‘보험사가 컨소시엄에 참여해야 한다’는 투자자 자격을 얻기 위해 맥쿼리에 인수자금을 빌려주고 허위로 컨소시엄에 참여하게 했다”는 의혹이 제기됐다.

예보는 한화를 검찰에 기소했고, 한화는 1심과 2심, 대법원에서 모두 무죄를 선고 받았다. 그러나 예보는 2006년 7월 국제상사중재위원회에 중재를 신청했다. 중재가 법원판결과 똑같은 효력을 갖는 만큼 중재신청은 한화그룹에 큰 부담이 됐다. 이 중재원이 이번에 한화의 손을 들어주었으니 한화는 그룹 운영과 향후 M&A에 있어 모든 부담을 털게 된 셈이다.

제조·금융·서비스 3개 분야가 주력

한화는 지난해 자산총액 18조원으로 재계 순위 12위(공정위 발표 기준)를 기록했다. 한화그룹 경영기획실 張一炯(장일형) 부사장은 “한화는 화약제조기업으로 출발했지만, 세계 및 국내정세의 흐름에 따라 늘 새로운 미래사업을 찾아 개발해 왔다”고 설명했다.

“한양화학 인수 이후 그룹의 주력은 석유화학이었습니다. 대한생명 인수 후 제조와 금융이라는 양대 축을 형성하긴 했지만요. 그런데 이제 석유화학업계 경기가 예전 같지 않고, 원유생산국이 석유화학업종에 직접 뛰어들기 시작했습니다. 산유국이 아닌 국가의 석유화학 업체들의 경쟁력은 계속 낮아질 수밖에 없습니다. 새로운 성장동력을 찾아야 했습니다. 그래서 착안한 것이 ‘글로벌 마켓’입니다. 내수시장에는 한계가 있고, 해외 시장 개척이 한화의 시급한 과제였어요.”

한화가 글로벌 마켓 개척을 위해 대형 M&A에 주목하게 된 것은 2006년. 2006년 초 김승연 회장을 비롯해 그룹 사장단과 주요 임원진 등 50여명이 태국 방콕에 모여 15시간 동안 도시락을 먹어 가며 전략회의를 가졌다.

“그때까지 그룹 매출 중 해외매출은 10%에 불과했어요. 세계화 시대에 이래선 안 되겠다는 긴박감이 감돌았습니다. 해외기업 M&A라든가 해외자원개발 계획이 쏟아졌습니다. 하지만 규모도 크지 않고 그룹 성장의 동력이 되기엔 부족했죠. 이때 주목한 게 대우조선해양이었습니다. 대우조선은 매출의 90%가 해외에서 이뤄지는 글로벌 기업입니다. 대우조선을 인수하면 해외매출 비중을 40%까지 끌어올릴 수 있습니다. 10년 안에 그룹 매출 100조원을 달성한다는 목표도 세울 수 있고요.”

그룹 내에서 M&A 관련업무를 총괄하는 전략기획팀 팀장이 柳時旺(유시왕) 부사장이다. 미 펜실베이니아 주립대학 와튼스쿨에서 경영학 박사학위를 받고 동 대학 교수로 재직하다가 2006년 한화에 스카우트된 유 부사장은 “M&A로 그룹의 미래를 만들어 나가는 게 내 책임”이라고 자신을 소개했다.

“데리고 와서 잘 키우자”

한화그룹 전략기획팀 유시왕 부사장은 M&A를 결혼에 비유했다.

―돌이켜보면 한화그룹의 역사에는 유난히 M&A가 많습니다.

“망해 가는 상황에서 인수한 기업들, 즉 한화석유화학, 한화유통, 한화국토개발, 대한생명 등 모든 기업이 업계에서 수위를 차지하고 있습니다. ”

―한화만의 ‘M&A 원칙’이 있습니까.

“간단하게 말하자면 ‘데리고 와서 잘 키우자’는 겁니다. 단순히 기울어 가는 기업을 ‘정상화’하는 데서 그치지 않고 원래보다 훨씬 우량한 기업으로 만드는 게 목표입니다. 이는 입양에 비교할 수 있죠. 데리고 오는 건 아무나 할 수 있지만, 데려와서 잘 키우는 건 아무나 할 수 없는 겁니다. 내 아이처럼 예뻐하고 투자해야 돼요. 그저 돈벌이 수단으로 봐선 안되죠. 요즘 욕심 내서 M&A 했다가 제대로 운영하지 못하고 ‘소화불량’에 걸린 기업이 한둘이 아니지 않습니까.”

―아무 아이나 데리고 오면 잘 키울 수 있나요.

“물론 ‘내가 잘 키울 수 있는 아이’를 데리고 오는 것이 중요합니다. 이는 결혼에 비유할 수 있겠네요. 부잣집에서 자란 천하절색 여인이 좋다고 해서 무작정 매달려 결혼할 수는 없지 않습니까. 저의 능력은 이 정도인데, 눈만 높고 사치스러운 여자가 저한테 어울리겠습니까?

어떤 여자와 만나게 됐다면 이 여자는 어떤 걸 원하고, 내가 이 여자를 얼마나 행복하게 해 줄 수 있는지를 생각해야죠. 그리고 이 여자가 가진 재능을 내가 얼마나 발휘시켜 줄 수 있을지도 봐야 하고요. 그렇게 잘 골라서 결혼을 하고 나면, 기를 살려줘야 합니다. 기업의 경우에도 마찬가지죠. 기울어 가는 회사를 인수했더라도, ‘너는 내가 돈으로 데려왔으니 내 말 잘 들어라’라는 태도를 보여선 절대로 안 됩니다.

우리는 타 기업을 인수한 후 한 번도 직원을 대량 해고하는 등 인위적인 구조조정을 한 적이 없습니다. 당시 피인수기업 직원들이 지금도 중요 보직을 맡고 있습니다. 인재를 우대하는 것이 경영정상화에 성공할 수 있는 가장 큰 원인이었다고 봅니다.”

―사실 한양화학이나 대한생명이나 그 당시에는 타 기업들이 인수를 기피하던 곳이었죠.

“그렇죠. 해당 업종의 시장 전망이나 기업의 상태를 볼 때 모두들 욕심을 낼 만한 곳은 결코 아니었습니다. 사실 우리 그룹 내에서도 인수에 대해서 찬반논쟁이 뜨거웠으니까요. 요즘처럼 컨설팅업체에 평가를 부탁하면 ‘부적격’이라는 결론이 나올 가능성도 높습니다. 하지만 우리 그룹에는 그 회사가 필요했고, 잘할 수 있다는 자신감도 있었어요.”

―두산도 최근 M&A로 사세를 확장하고 있는 그룹인데요. 한화는 두산의 M&A 방식과는 성격이 많이 다른 것 같습니다만.

“다른 그룹과 비교하기는 어렵지만, ‘한화의 M&A’는 특징이 있어요. 첫째로 우리는 1956년 첫 M&A를 시작해 56년 역사 동안 짧게는 1년, 길게는 5~6년마다 굵직한 M&A를 지속적으로 해 왔습니다. M&A의 ‘축적된 기술’ 면에서는 따라올 회사가 없다고 봅니다. 둘째, 기존의 사업과 전혀 연관이 없는, 경험이 없는 업종을 다양하게 인수했습니다. 사실 큰 부담일 수도 있는데, 우리에겐 ‘미래를 내다본다’는 M&A 원칙이 있었어요. 새로운 성장 동력을 마련한다는 목표가 있었기 때문에 과감하게 실행에 옮긴 것이죠.”

―운영 경험이 없는 업종을 인수하는 게 부담이 되진 않습니까.

최근 일어난 국내 대규모 M&A를 보자면 같은 업종의 기업이 인수한 경우는 하나도 없어요. 다른 기업도 그렇지만, 우리가 인수한 기업만 봐도 마찬가지입니다. 석유화학도 백화점도 리조트도 한 번도 해 본 적이 없는 사업이었습니다. 경험은 크게 중요하지 않다고 봅니다. 중요한 건 의지와 능력이죠.”

유 부사장은 “그동안 그룹 전체가 매달려 준비해왔던 일(대우조선 인수)의 결론이 한 달도 채 남지 않아 긴장된다”고 털어놨다.

“M&A 후 성장시킬 수 있는 능력은 우리가 어느 기업에도 지지 않는다고 생각합니다. 지금 대우조선이 어려움을 겪다 보니 세계 조선업계 2위에서 3위로 떨어졌어요. 이건 국가적으로도 큰 손해입니다. 우리는 인수 후 2011년까지 세계 1위로 만들 계획을 모두 짜 놓았습니다. 한화는 어떤 기업이든 사들이면 다시 살려내는 것은 물론, 원래보다 훨씬 ‘잘나가는’ 회사로 만들어 놓은 경험이 풍부합니다.”

유 부사장은 마지막으로 이렇게 말했다.

“솔직히 욕심이 많이 납니다. 가난한 집 수재 아이를 보면 내가 데려다 키우고 싶은 심정이라고나 할까요. 대우조선 역시 집안은 어렵지만 능력 있고 향후 성장 가능성도 매우 높은 학생과 같습니다. 잘 뒷바라지해서 훌륭한 인재로 만들고 싶습니다.”●